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Houve um tempo em que ousar era diferente. Naquele tempo, bastava uma ideia na cabeça e um pouco de conhecimento do assunto para que os visionários tirassem do papel as inovações mais mirabolantes. As vezes o conhecimento nem era necessário, bastava um sonho e o resto aprendia-se ao longo do caminho, o famoso &#8220;Learn-on-Fly&#8221;. Mas os tempos mudaram, e por mais que ainda tenhamos inovadores a moda antiga, muitas das inovações hoje em dia dependem de todo um contexto diferente.
Se antes bastava uma ideia na cabeça e uma sobra na carteira, hoje em dia muitas das inovações dependem de orçamentos maiores, seja para o desenvolvimento de protótipos, seja para ganhos de escala que permitam chegar a um custo de produção que torne a empreitada toda viável.
Pensem: nos primórdios da Apple, Jobs e Wozniak tiveram que percorrer diversos bancos e sentar à mesa de muitos investidores, para levantar o capital necessário para tirar a Apple do papel. Eles tinham a ideia, tinham o conhecimento, mas lhes faltava o capital inicial. Esse empecilho segurou, travou ou até mesmo matou diversas ideias ao longo das últimas décadas, pois ou você arranjava alguém disposto a arriscar dinheiro na sua ideia, ou passava anos juntando o capital necessário, arriscando perder o timing da sua inovação.
Com o crowdfunding, as coisas mudaram. O próprio formato padrão de um projeto que será submetido às plataformas tem diversos requisitos que devem ser atendidos, antes do envio. O projeto deve ser bem estudado, desenhado e apresentado, para que chame a atenção dos potenciais investidores. E o inovador pode ter certeza que, por mais que ele se esforce na concepção do projeto, ele será criticado duramente antes das pessoas decidirem investir. E é exatamente essa a beleza do crowdfunding.
Com a costumeira exposição de plataformas como <a href="https://www.kickstarter.com/" target="_blank" rel="noreferrer noopener">Kickstarter </a>ou <a href="http://www.catarse.me/pt" target="_blank" rel="noreferrer noopener">Catarse</a>, as propostas de inovação precisam ser muito bem construídas, estudadas, desenhadas e, acima de tudo, precisam ter uma apresentação clara, objetiva e sem floreios, para que possam ser analisadas pelos investidores antes destes decidirem aportar com o capital.
Todo este novo contexto da inovação trazido pelo crowdfunding é altamente benéfico para a inovação. Críticos do formato podem dizer que tal compromisso poda a inovação, criando barreiras para a ousadia dos empreendedores, que ficam muitas vezes preocupados com questões financeiras nas primeiras fases do projeto, e não focam na inovação em si. Eu não concordo.
Com o crowdfunding, não basta mais apenas uma ideia na cabeça. É preciso criticar, estudar, redesenhar, revisitar conceitos, mudar tudo, começar de novo, criticar novamente, até que se chegue a uma ideia concisa, bem estruturada, aliada a um plano de negócio bem desenhado e pensado para a viabilidade. E é exatamente nesta palavra, viabilidade, que está a diferença entre uma mera ideia e uma verdadeira inovação.
Profissionais especializados em gestão de projetos estão sendo cada vez mais importantes para a inovação, pois eles são capazes de estruturar as ideias de maneira que possam ser, de fato, analisadas, estudadas e criticadas. São eles os responsáveis pela quebra do processo nas diferentes fases e entregas. São eles que terão a capacidade para analisar custos e prazos, recursos necessários, cronogramas e, acima de tudo, terão condições de analisar a viabilidade da ideia, e se de fato esta pode se tornar uma inovação.
E é exatamente esta profissionalização que está criando a nova era de ouro da inovação, com diversos novos produtos e negócios surgindo diariamente, inovações de alta ou baixa tecnologia, outras focadas no terceiro setor e outras dedicadas à produção intelectual. Já vi diversos projetos fantásticos, seja de produtos para facilitar o dia-a-dia, seja para trazer a luz novos conceitos tecnológicos ou ainda para custear a produção de livros dos mais variados assuntos. Até mesmo shows de TV já foram custeados desta forma.
A grande diferença entre os projetos que deram certo e os demais estava não apenas na inovação, na ideia em si, mas no quão bem o projeto foi pensado, desenhado e executado. Diferente do que alguns críticos pensam, o formato de crowdfunding não apenas dá condições para que as ideias nasçam, mas quando aliado a uma gestão de projetos bem executada, garante que tais ideias se tornem inovações e ganhem vida, cheguem às mãos das pessoas, transformem o mundo.
E no final é isso que a maioria dos inovadores quer, não é? Deixar sua marca e mudar o mundo da sua própria maneira&#8230;

Crowdfunding e a profissionalização da ousadia

Como o crowdfunding se relaciona com a ousadia e a inovação? E qual a utilidade de técnicas e profissionais de gerenciamento de projetos neste novo jeito de fazer negócios?

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Na vida, as vezes achamos que estamos sendo muito exigidos, ou que o objetivo está além do nosso alcance. Isso acontece com frequência, e até mesmo os maiores e mais ousados empreendedores sentem-se assim as vezes. É natural, faz parte da vida. Achamos que merecemos mais, mais fácil, mais rápido. E talvez até mereçamos, mas nem sempre conseguimos as coisas desta maneira.
É preciso ter sempre em mente que são exatamente estes momentos em que parece que não vamos conseguir, que nos fazem crescer, prosperar, melhorar. Estava lendo hoje algumas passagens do Shin Hagakure, livro do Sensei Jorge Kishikawa, e me chamou muita atenção uma parte na qual o Sensei diz que, para que possamos tocar uma boa música, é preciso forçar a corda do violino. Assim também é com as pessoas. Elas jamais atingirão seu potencial máximo, se não forem esticadas, forçadas, levadas a uma tensão a ponto de quase romperem.
É a famosa "extra mile", aquele esforço a mais, que te faz chegar ao objetivo. Na vida somos confrontados frequentemente com situações que parecem realmente impossíveis de transpor, que não parecem ter uma solução, ou cuja solução simplesmente "não vale o esforço". Bem, este derrotismo é a marca das pessoas medíocres, medianas. É preciso ter coragem para viver! No livro do Sensei Kishikawa, ele cita um trecho de Gonçalves Dias que tem muito a ver com este espírito, de não se deixar abater, de ir adiante, sempre, lutar e vencer.
Nunca desistir.
"Não chores meu filho; Não chores, que a vida É luta renhida; Viver é lutar.
A vida é combate, Que os fracos abate, Que os fortes, os bravos, Só pode exaltar.
As armas ensaia, Penetra na vida: Pesada ou querida, Viver é lutar.
Se o duro combate, Aos fracos abate, Aos fortes, aos bravos, Só pode exaltar." -- Gonçalves Dias, em Canção do Tamoio
Gosto muito destas palavras, são simples, porém encerram algo que para mim é uma grande verdade. A vida é uma luta constante, na qual travamos muitos combates. E não precisa ser um praticamente de arte marcial para entender isso. Não é necessário empunhar uma espada no sentido literal, para se ter espírito guerreiro.
Conheci alguns poucos guerreiros de verdade na vida. Pessoas que, mesmo doentes ou debilitadas, mesmo contra todas as probabilidades, não perderam o espírito de combate, não se deixaram abater pelas dificuldades, e superaram os desafios, conquistaram as recompensas.
Com estas pessoas aprendi que não existe desafio impossível, não existe esforço grande demais, que existem muitas coisas na vida que realmente podem nos abater, mas que se ainda estamos de pé, ainda não foi desta vez que encontramos nosso nêmese. Nos ensinamentos do Bushidô, o Caminho do Guerreiro, é dito que um verdadeiro samurai deve ter uma resolução tão forte em seu coração e sua mente, seu espírito tão energizado, que mesmo após ter sua cabeça cortada, ele deverá ainda ser capaz de desferir um último golpe com sua espada.
Contam-se histórias de grandes samurais que de fato foram capazes de tal feito. Claro, isto é um exagero nos dias de hoje, mas é um ótimo exemplo de espírito de combate e, principalmente, de determinação. Enquanto estamos de pé, podemos lutar. Se achamos que vamos cair, se conseguimos pensar nisso, quer dizer que ainda não caímos. E se você ainda está de pé, muitas vezes basta apenas mover uma das pernas para recuperar o equilíbrio. As vezes, é tão simples assim.
Conheço pessoas que perdem muito tempo e gastam muita energia se lamentando, se desesperando com uma "iminente queda". Se estas pessoas tomassem uma postura mais objetiva, menos derrotista, perceberiam que muitas vezes a solução de um problema é simples. Basta ter menos coitadismo, e mais heroísmo.
"Sucesso não é definitivo, falhar não é fatal; é a coragem para continuar que importa." -Winston Churchill.
Então, se você achar que sua corda está para estourar, não esqueça que na verdade, você está apenas afinando, alcançando o tom certo. Ser mais do que somos hoje sempre irá envolver romper barreiras, quebrar paradigmas, ir além dos limites atuais. E para viver, é preciso coragem. Abraços, e bons desafios para todos!

Para viver é preciso ter coragem

No fim, o desafio não é apenas administrar a própria vida ou carreira como sistemas a serem mantidos. É projetá-los com intenção



Durante muito tempo, sucesso foi sinônimo de crescimento. Crescer mais rápido, produzir mais, ganhar mais. Essa lógica ainda sustenta boa parte do mercado, mas já não explica o desconforto crescente que atravessa profissionais, líderes e empresas inteiras.



Resultado e ambição continuam sendo motores importantes. O problema surge quando a aceleração acontece sem critério. Esse ritmo, mantido por tempo demais, cobra um preço alto: decisões mais reativas, menos clareza e uma sensação constante de esgotamento que não desaparece nem nos momentos de pausa.



Parte desse cenário é amplificada pelos sistemas que hoje organizam nossa experiência digital. Algoritmos são altamente eficientes em disputar atenção e, com frequência, fazem isso explorando medo, urgência e comparação. Funcionam bem para retenção. Funcionam mal para reflexão. O efeito acumulado aparece na forma de cansaço mental, ansiedade difusa e dificuldade crescente de sustentar foco.



Nesse ambiente, a ideia de “agregar valor” ganhou espaço — e, ao mesmo tempo, perdeu profundidade. Em muitos discursos corporativos, o conceito passou a significar apenas entregar mais rápido, personalizar melhor ou escalar com eficiência. Tudo isso é relevante, mas insuficiente.



Existe uma diferença concreta entre atender desejos imediatos e responder a necessidades reais. O primeiro caminho costuma gerar engajamento rápido e métricas visíveis. O segundo exige leitura de contexto, escuta ativa e responsabilidade sobre o impacto gerado ao longo do tempo. É nesse ponto que valor deixa de ser promessa e passa a ser construção.



O mesmo raciocínio se aplica ao aprendizado. Nunca houve tanto acesso a informação, cursos e conteúdos. Ainda assim, aprender de forma consistente se tornou mais difícil. O excesso não gera profundidade. Sem critério, acumular conhecimento produz mais ruído do que avanço.



Avanços mais sustentáveis surgem quando o aprendizado passa a ser tratado como escolha deliberada, e não como consumo passivo. Pequenos hábitos bem direcionados criam algo mais valioso do que volume: direção. Não transformam tudo de uma vez, mas alteram o rumo de forma contínua.



Essa discussão ganha ainda mais peso quando envolve tecnologia e inteligência artificial. O entusiasmo com eficiência e automação é compreensível, mas incompleto. Sem discernimento, a tecnologia apenas acelera padrões já existentes — inclusive os disfuncionais.



O desafio contemporâneo não está em competir com sistemas cada vez mais inteligentes, mas em compreender o que ainda nos torna insubstituíveis. Máquinas operam em escala, velocidade e precisão. Pessoas operam em consciência, julgamento e sentido. Quando esses papéis se confundem, corremos o risco de construir organizações eficientes, porém vazias.



O acesso às melhores ideias, ferramentas e referências nunca foi tão amplo. O limite deixou de ser recurso. Tornou-se direção. Em um cenário que valoriza velocidade, o verdadeiro diferencial tende a surgir em quem aprende melhor, decide com mais consciência e entrega valor que ultrapassa o imediato.



No fim, o desafio não é apenas administrar a própria vida ou carreira como sistemas a serem mantidos. É projetá-los com intenção, entendendo que crescimento sem sentido pode gerar números expressivos, mas raramente constrói significado duradouro.



<h2 class="wp-block-heading">Leitura recomendada</h2>



Para quem deseja aprofundar a reflexão sobre tecnologia, aprendizado e tomada de decisão em um mundo cada vez mais acelerado, <a href="https://amzn.to/4a40yPw" target="_blank" rel="noreferrer noopener">Inteligência Artificial Ampliada</a>, de Fernando Barra, propõe um deslocamento essencial: sair da obsessão pela ferramenta e voltar aos fundamentos que orientam seu uso.



Ao longo da obra, o autor explora a ideia de que a Inteligência Artificial não deve substituir o pensamento humano, mas ampliá-lo — fortalecendo a capacidade de fazer perguntas melhores, exercer pensamento crítico e tomar decisões com mais clareza e responsabilidade. Uma leitura que ajuda a organizar o raciocínio em meio ao excesso de estímulos e à velocidade do presente.

Agregar valor virou uma urgência silenciosa

Wilian Domingues, CIO e COO da Tempo, revela por que a maioria dos C-Levels está investindo energia nas hypes erradas enquanto seus dados apodrecem — e como isso vai custar caro



Wilian Domingues é CIO e COO da Tempo, liderando tecnologia e operações em uma das empresas mais dinâmicas do mercado brasileiro. Com uma trajetória construída na intersecção entre estratégia de negócios e execução técnica, Wilian desenvolveu uma visão única sobre como líderes de alto escalão tomam decisões em ambientes de alta complexidade. Sua experiência navegando tanto o lado tecnológico quanto operacional o posicionou como observador privilegiado dos erros mais caros que C-Levels cometem ao perseguir inovação — e dos critérios silenciosos que separam quem lidera transformação de quem apenas reage a ela.



<h2 class="wp-block-heading">1. Decisões estratégicas: o equilíbrio entre tendências e fundamentos</h2>



Pergunta: Como você equilibra os movimentos de mercado com as estratégias de longo prazo na hora de tomar decisões críticas de negócio?



Insight de Wilian: “Eu preciso ver muito os movimentos de mercado, mas a empresa tem estratégias pré-definidas — crescimento, sustentabilidade. É preciso mesclar ambos. Como cuido de tecnologia e operações, tenho que ter esse olhar duplo. Na tecnologia, é fundamental olhar o que está acontecendo fora, conversar com colegas de outras empresas, participar de eventos para estar ciente do que está acontecendo.”



A grande armadilha para executivos é escolher entre seguir tendências ou manter-se fiel ao plano estratégico. Wilian opera em uma zona de síntese rara: ele não ignora os sinais do mercado (o que levaria a empresa a ficar obsoleta), mas também não abandona os pilares estratégicos toda vez que surge uma nova hype. Para C-Levels que lideram tecnologia e operações simultaneamente, essa capacidade de triangular informações externas com objetivos internos é o que impede decisões reativas e investimentos em becos sem saída. O benefício concreto? Recursos alocados em inovações que de fato geram receita, não apenas manchetes.





<h2 class="wp-block-heading">2. A epidemia silenciosa: onde C-Levels estão queimando milhões</h2>



Pergunta: Você vê líderes no topo errando em algum padrão específico quando o assunto é decisão estratégica?



Insight de Wilian: “Eles têm se perdido muito nas hypes — nem sempre a pessoa certa entende aquele assunto e consegue alinhar com o CEO para seguir. Então acaba tendo investimento errado, energia no lugar errado, direção errada. Existe muita negligência com dados, e agora com IA ficou exposto o quanto os dados eram ruins. O ‘jeitinho’ começou a ficar muito ruim. O novo jogo não permite mais.”



Aqui está o que ninguém quer admitir: a maioria dos C-Levels está apostando em tecnologias que não entendem, com times que não têm competência para executar, sobre uma fundação de dados que é um desastre. A IA generativa não criou esse problema — ela apenas acendeu a luz e mostrou a bagunça. Empresas como Amazon, Netflix e Spotify não viraram líderes de mercado porque correram atrás de toda hype; elas dominaram porque construíram infraestrutura de dados sólida antes de falar em machine learning. Wilian aponta para um risco existencial: quando você investe em IA sem dados confiáveis, não está inovando — está jogando dinheiro em um buraco negro. E pior: está criando decisões automatizadas baseadas em lixo.



<h2 class="wp-block-heading">3. As skills invisíveis que definem o novo C-Level</h2>



Pergunta: O que realmente diferencia um líder C-Level hoje, além do óbvio?



Insight de Wilian: “Comunicação vai ser sempre importante. Mas a habilidade de enxergar um futuro, nem que seja de curto prazo, é fundamental — para usar as tecnologias, você tem que saber olhar para frente. Nós fomos treinados a olhar para trás, então quem sabe olhar para frente é diferenciado. E lidar com pessoas nunca vai sair de moda.”



Aqui está a verdade inconveniente: a maioria dos executivos é excelente em análise post-mortem e péssima em antecipação. Wilian coloca o dedo em uma ferida que poucos admitem: fomos educados para gerenciar através de relatórios históricos, dashboards que mostram o que já aconteceu. O problema? Tecnologias exponenciais (IA, automação, cibersegurança) exigem uma mudança mental radical — você precisa tomar decisões baseadas no que vai acontecer, não no que aconteceu. Empresas como Microsoft e Apple reposicionaram estratégias inteiras (nuvem, privacidade) não porque os dados do passado mostravam essa direção, mas porque líderes conseguiram enxergar padrões emergentes antes da concorrência. A diferença entre crescimento de 5% e 50% está nessa habilidade de conectar sinais fracos e agir antes que virem tendência consolidada.



<h2 class="wp-block-heading">A revolução silenciosa que está mudando o jogo</h2>



Wilian também revelou um medo que deveria tirar o sono de qualquer C-Level: “A segurança da informação é um tema vital — quanto mais digital, maior o risco. E a velocidade de aprender novos temas está ficando impossível de acompanhar.”



Olhe para JPMorgan Chase, que investe mais de $15 bilhões anuais em tecnologia — com uma fatia enorme dedicada a cibersegurança. Ou a Target, que perdeu $292 milhões após um ataque cibernético em 2013. A diferença entre essas empresas não é talento ou capital — é priorização estratégica. Líderes que entendem tecnologia como vantagem competitiva (não apenas custo) estão usando frameworks como OKRs para conectar segurança da informação diretamente com metas de receita.



A maioria dos C-Levels ainda trata cibersegurança como item de compliance. Os vencedores tratam como blindagem estratégica que protege margens, reputação e capacidade de inovar com velocidade.



E aqui está o padrão que Wilian identifica com precisão cirúrgica: executivos que param de aprender assumindo que “chegaram no topo” estão, na verdade, começando a descer. Numa era onde surgem 3 novas tecnologias críticas por trimestre, a ilusão de domínio é o primeiro sinal de obsolescência.



<h2 class="wp-block-heading">A pergunta que vai tirar seu sono</h2>



Você está liderando uma transformação tecnológica baseada em dados sólidos e visão de futuro, ou apenas reagindo às hypes enquanto sua fundação de dados desmorona em silêncio?

Por que C-Levels brilhantes estão queimando milhões perseguindo as hypes erradas?

No fim, o sucesso em SaaS não está em quantos clientes entram, mas em quantos permanecem, evoluem e escolhem ficar



Em modelos SaaS, crescer não é apenas vender mais. É conseguir manter clientes ativos, engajados e dispostos a renovar ao longo do tempo. Ainda assim, muitas empresas concentram seus esforços quase exclusivamente na aquisição, tratando a retenção como consequência natural de um bom produto. Na prática, essa lógica é um dos principais fatores por trás do&nbsp;churn&nbsp;silencioso que compromete crescimento, previsibilidade de receita e&nbsp;valuation.



Segundo a Bain &amp;&nbsp;Company, aumentar a retenção de clientes em apenas 5% pode elevar os lucros entre 25% e 95%. Já dados da&nbsp;ProfitWell&nbsp;indicam que empresas SaaS com&nbsp;churn&nbsp;mensal acima de 5% enfrentam sérias dificuldades para escalar de forma&nbsp;sustentável, mesmo com crescimento agressivo em vendas. O motivo é simples: adquirir clientes custa caro. Perder clientes custa ainda mais.



A retenção começa muito antes da renovação contratual. Ela se constrói desde o primeiro contato real do cliente com o produto, especialmente no&nbsp;onboarding. Esse momento define expectativas, percepção de valor e velocidade até o primeiro resultado. A Harvard Business Review aponta que clientes que atingem valor percebido rapidamente têm até três vezes mais chances de permanecer ativos após o primeiro ano. Em SaaS, tempo até o valor é tão crítico quanto o valor em si.





Onboarding&nbsp;não deve ser tratado como um processo técnico, mas como uma experiência estratégica. Ele precisa orientar, educar e demonstrar impacto de forma objetiva. Produtos que exigem esforço excessivo do cliente para “entender como usar” transferem frustração para a operação e aumentam drasticamente o risco de&nbsp;churn&nbsp;precoce. Um&nbsp;onboarding&nbsp;eficiente reduz atrito, acelera adoção e cria confiança na solução.



Após essa fase inicial, o desafio passa a ser manter a relevância contínua. Clientes não cancelam apenas porque algo falhou. Na maioria das vezes, cancelam porque deixam de enxergar valor no dia a dia. Um estudo da Gartner mostra que mais de 60% dos cancelamentos em SaaS ocorrem por percepção de baixo uso ou desalinhamento entre expectativa e entrega. Isso reforça que a retenção é menos sobre suporte reativo e mais sobre acompanhamento ativo.



É nesse ponto que o&nbsp;customer&nbsp;success&nbsp;deixa de ser operacional e se torna estratégico. A atuação precisa ser orientada por dados de uso, metas do cliente e indicadores claros de saúde da conta. Monitorar engajamento, identificar sinais de risco e agir antes que o problema se manifeste são práticas fundamentais. Empresas maduras entendem que&nbsp;churn&nbsp;não acontece no dia do cancelamento. Ele começa semanas ou meses antes.



Outro fator crítico está na comunicação de valor ao longo do ciclo. Muitas soluções entregam benefícios importantes, mas falham em torná-los visíveis para o cliente. Relatórios de impacto, indicadores de performance, comparativos de evolução e checkpoints estratégicos ajudam a materializar ganhos que, de outra forma, passariam despercebidos. Valor não comunicado tende a ser valor esquecido.



A renovação, por sua vez, não deve ser tratada como um evento isolado no fim do contrato. Ela é consequência direta de toda a jornada anterior. Quando o&nbsp;onboarding&nbsp;é bem-feito, o uso é consistente e os resultados são claros, a renovação deixa de ser uma negociação defensiva e passa a ser uma decisão natural. De acordo com a McKinsey, empresas SaaS que estruturam processos contínuos de relacionamento reduzem em até 40% o esforço comercial no momento da renovação.



Reduzir&nbsp;churn&nbsp;exige disciplina, escuta ativa e alinhamento entre produto,&nbsp;customersuccess, vendas e marketing. Não se trata apenas de corrigir falhas, mas de desenhar experiências que acompanhem a evolução do cliente ao longo do tempo. Produtos recorrentes exigem valor recorrente. E o valor recorrente exige proximidade, clareza e execução consistente.



Empresas SaaS que compreendem essa lógica deixam de operar no modo reativo e constroem crescimento previsível. Elas entendem que retenção não é um indicador de suporte. É um indicador de estratégia. E que manter clientes não é apenas evitar perdas, mas ampliar confiança, longevidade e impacto no negócio.



No fim, o sucesso em SaaS não está em quantos clientes entram, mas em quantos permanecem, evoluem e escolhem ficar.



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Carolina Cabral iniciou sua trajetória na&nbsp;Nimbi&nbsp;como estagiária e, com dedicação e visão estratégica, percorreu diferentes áreas até se tornar CEO, cargo que ocupa há quase quatro anos. Nesse período, liderou movimentos estratégicos como Metas com Deloitte e BDO, fortaleceu a cultura organizacional, implantou práticas sólidas de governança e transformou a companhia em referência nacional em tecnologia para&nbsp;Procurement, conquistando reconhecimentos como GPTW e Lugar Incrível para Trabalhar. Hoje, é exemplo de liderança inspiradora e integra o clube Empreendedores, do portal Administradores, que conecta líderes em busca de impacto nos negócios.

Crowdfunding e a profissionalização da ousadia

Chris Molina

Empregos inúteis: como a tecnologia pode nos tornar mais humanos, com Piangers

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Chris Molina

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