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Muitos novos empresários não conhecem conceitos básicos de Marketing e também não contratam especialistas na área para os aplicar no seu negócio, isso só aumenta o risco do negócio fracassar, entrando nessa dura estatística.
Abaixo estão listados os 10 pecados capitais do Marketing, listados por Philip Kotler, referência em Marketing na atualidade.
Confira todos os pecados e veja se sua empresa se encaixa em algum deles. Se isso ocorrer, não se preocupe! Ainda há tempo de ajustar os erros e colocar seu negócio “nos eixos”.
Pecado 1 – A Empresa não é focada no Marketing nem orientada para o cliente
Hoje em dia é muito importante lembrar do Marketing de Relacionamentos ao montar uma estratégia de Marketing em uma empresa. A estratégia de Marketing em si é muito importante, a divulgação da marca, dos serviços e benefícios de contratar a empresa devem ficar claros ao público-alvo. Porém, somente isso não basta, é preciso conhecer os clientes da empresa, suas necessidades e seus desejos. Para, dessa forma, poder alcançar a satisfação do cliente.
Pecado 2 – A Empresa não entende seu público-alvo
Outro ponto importante é conhecer o público-alvo da empresa. Muitas vezes as empresas cometem o erro de “disparar para todos os lados”, divulgam seus produtos e serviços em mídias, gastam fortunas com propagandas e, mesmo assim, não obtém o retorno desejado. Isso ocorre porque os profissionais de Marketing da empresa têm de ter bem definido qual é o seu público-alvo. Dessa forma as divulgações terão um foco e atingirão exatamente o cliente desejado.
Pecado 3 – A Empresa não monitora os concorrentes
Algumas empresas não possuem o costume de verificar o que a empresa concorrente está fazendo, como está vendendo seus produtos e serviços, e de que forma está atraindo consumidores. Monitorar a concorrência é importante para saber quais estratégias estão sendo utilizadas por ela, e detectar possíveis ameaças de mercado. Se isso não for feito, poderá ocorrer de alguma outra empresa entrar no seu segmento e passar a sua frente sem que você perceba.
Pecado 4 – A Empresa gerencia mal sua relação com parceiros
Como já comentei antes, o Marketing de Relacionamentos é muito importante, mas não deve ser aplicado apenas aos consumidores da sua empresa. É de extrema importância ter um relacionamento saudável com seus colaboradores, fornecedores e distribuidores. São eles que farão com que sua empresa tenha sucesso ou não. Cuide bem do relacionamento com eles!
Pecado 5 – A Empresa não é boa em encontrar novas oportunidades
Outro pecado importante. Muitas empresas pecam em trabalhar sempre da mesma forma, com os mesmos produtos e serviços. Inovar é preciso, novos produtos e serviços surgem a todo momento. Se sua empresa não fizer parte do grupo de inovação, ela pode correr riscos!
Pecado 6 – O processo de planejamento de Marketing da empresa é deficiente
Alguns empresários pensam somente em divulgar o negócio, obter mais clientes e, assim, mais lucro. Acabam esquecendo que ter uma boa estratégia de Marketing estrutura a empresa para lidar com situações inesperadas e obter respostas com maior facilidade, bem como chegar nos resultados esperados com maior eficiência.
Pecado 7 – As políticas de produto e serviços de sua empresa precisam de ajustes
Sua empresa pode possuir mais de um tipo de produto e/ ou serviço a ser ofertado. É importante analisar e determinar qual ou quais deles geram realmente lucro para o seu negócio. Muitas vezes as empresas continuam trabalhando com produtos ou serviços que não geram lucro, mas muito trabalho. Detecte estes produtos e serviços pouco lucrativos e diminua o tempo gasto com eles ou, se for possível, elimine-os de vez!
Pecado 8 – Os esforços de comunicação e de construção de marcas da empresa é fraco
É preciso que seu cliente potencial conheça a sua marca, seus produtos e seus serviços. Eles têm de conhecer bem a sua marca, e saber o que ela oferece a eles. O pecado 8 ocorre muitas vezes porque o público-alvo da empresa não foi definido, por isso não conhece a sua marca ou simplesmente não a diferencia dos seus concorrentes. Por isso, reveja seu planejamento de Marketing, defina seu público-alvo e mostre a ele o porquê sua empresa é a melhor opção para ele!
Pecado 9 – A Empresa não está adequadamente organizada para a prática do Marketing
De nada adianta sair fazendo propagandas “à la vonté” e distribuindo panfletos com seus serviços na rua. O Marketing não é só isso, e é preciso que todos os departamentos da empresa entendam. Montar um departamento específico para a prática do Marketing é de suma importância, para que haja um planejamento correto e focado nas ações que darão resultado.
Pecado 10 – A Empresa não usa ao máximo a tecnologia disponível
Atualmente há uma gama de produtos e serviços na área da tecnologia que existem para facilitar as nossas vidas. É inaceitável uma empresa que se recusa a utilizá-los, ou mesmo não os conhece. Principalmente os profissionais da área de Marketing da empresa têm a responsabilidade de utilizar estes recursos, facilitando a comunicação e o trabalho de todos os departamentos da empresa.
Rever essa lista é tarefa importante para saber se sua empresa já caiu ou está prestes a cair em um dos 10 pecados. Lembre-se de que, se sua empresa está cometendo alguns destes pecados, ainda há tempo de reverter a situação. Mas haja rapidamente, pois, como foi citado no início do texto, o número de novos negócios, produtos e serviços que fracassam é grande!

Os 10 pecados capitais do Marketing

As estatísticas nos mostram que 75% dos novos produtos, serviços e negócios fracassam. É uma porcentagem bem alta, não é mesmo? Pois, se você não quer fazer parte dessa estatística, é preciso analisar as práticas utilizadas no seu negócio e fazer os ajustes necessários para que ele não caia nessa porcentagem

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Acredito
que a dificuldade citada por muitos é a de entender como a Estratégia do Oceano
Azul funciona basicamente, e como ela pode ser colocada em prática. Outro
problema citado muitas vezes é o pensamento de que para desenvolver uma
Estratégia baseada no Oceano Azul, é necessário criar um produto ou serviço
totalmente novo. Na verdade, também é importante explorar novos mercados
utilizando diferentes formas de suprir as necessidades de seus clientes,
modificando a forma de atendê-las.

Um
dos pontos mais importantes da Estratégia do Oceano Azul é a Matriz eliminar –
reduzir – elevar – criar. É através de alguns questionamentos a respeito dessa
Matriz que se tem ideia de onde começar para traçar uma nova estratégia para a
sua empresa. Vamos a cada item da Matriz:

<ul><li>Eliminar
- quais atributos competitivos da sua empresa devem ser eliminados? É
importante eliminar todos aqueles atributos do seu produto ou serviço onde há
muita competição no mercado, aqueles atributos que, de tanto serem explorados,
não são determinantes de compra. Também se deve avaliar aqueles fatores que sofreram
alguma alteração por parte do consumidor, que não são mais valorizados por
eles, e que não irão fazer diferença na escolha do produto ou serviço. </li><li>Reduzir
– quais atributos competitivos da minha empresa devem ser reduzidos? Avalia-se
neste item se o seu produto ou serviço está supervalorizado, se a sua empresa
está perdendo tempo trabalhando em cima deles. Outro ponto a se avaliar é se os
custos desse produto ou serviço aumentaram, sem a contrapartida de ganho. Se
isso tenha ocorrido, é caso de reduzir a produção desse bem ou serviço. </li><li>Elevar
– quais atributos competitivos devem ser elevador bem acima dos padrões? Neste
ponto lista-se os atributos relevantes que geram rentabilidade para a empresa e
o desejo de compra do consumidor. </li><li>Criar
– quais atributos nunca oferecidos pelo segmento da sua empresa, devem ser
criados? Aqui, é necessário encontrar atributos relevantes para os consumidores
que nunca foram explorados por outras empresas do seu setor. Aqueles atributos
que irão fazer a diferença na escolha do seu produto ou serviço, que “saltarão
aos olhos” dos consumidores por se depararem com algo inusitado. </li></ul>A
Matriz eliminar – reduzir – elevar – criar é um ponto bem importante da
Estratégia do Oceano Azul, ela nos aponta a direção que devemos tomar para
traçar um bom plano estratégico para o nosso negócio. Porém, a Estratégia do
Oceano Azul possui também outras diretrizes que devem ser avaliadas ao se
traçar um novo plano estratégico para a sua empresa. Procure conhecer todas
elas e colocá-las em prática no seu negócio, para que a sua empresa saia da
briga da concorrência do Oceano Vermelho e mergulhe no Oceano Azul.

Uma nova curva de valor para a sua empresa: a estratégia do Oceano Azul

Você já deve ter passado, ou ainda passa, por momentos em que pensa: "Nossa, meu dia deveria ter, no mínimo, umas dez horas a mais". Quando pensamos dessa forma, normalmente estamos muito atarefados, cheios de compromissos e dedicando menos tempo a situações de lazer e de descanso.
Realmente, é complicado estabelecer certas regras para o nosso dia-a-dia e tentar seguir um curso determinado com frequência. Por que é tão difícil ter um padrão de comportamento que possua uma divisão de tarefas a cada dia? Porque nós não temos como definir o que vai acontecer de fato na semana que irá chegar, ou mesmo no próximo dia. Por exemplo, eu tento determinar alguns horários, o horário de ir para a academia, o horário de trabalhar, o horário de descansar, seja cochilando, olhando televisão ou lendo um livro.
Claro que, nem sempre é possível seguir esse "cronograma", por vezes ocorre de termos compromissos a mais do que havíamos presumido anteriormente, e aí o dia acaba por ser menos produtível em determinada atividade que estava de certa forma, programada em nossa mente.
Mas isso não deve ser motivo de tormento, precisamos nos acostumar com a vida corrida que levamos hoje em dia. Claro que não podemos nos acomodar com a falta de tempo para isso ou aquilo, mas tentar não se estressar ou ficar mal humorado com a situação. Hoje pode ser que você não tenha produzido o suficiente, ou não tenha descansado o suficiente, relaxe, é o momento de respirar fundo e acreditar que o amanhã será diferente.
Acredito que a questão nem seja de precisarmos de mais horas no nosso dia, a questão é sabermos gerenciar o tempo que temos, nos preocupando em melhorar sempre nossa produtividade, mas nunca se esquecendo de todas as atividades que colocamos na "agenda", além de trabalho, as atividades de lazer, leitura e de descanso, e não deixar que elas sejam esquecidas. São essas atividades que farão você se sentir melhor, mais seguro de si e renovado, assim as atividades que requerem maior esforço não serão um peso no seu dia-a-dia.

Quando o seu tempo parece não ser o suficiente

Esse conceito é chamado de foco do cliente. Mas primeiro, vamos entender a diferença entre foco no cliente e foco do cliente. Vou explicar de forma simples utilizando um exemplo, para facilitar o entendimento.
Imaginemos uma empresa de cosméticos, que vende maquiagens e produtos de beleza, se a empresa utiliza o conceito de foco no cliente, ela transmite aos seus consumidores algo como "nós vendemos produtos de beleza", que é o que de fato a empresa faz.
Agora, se ela utiliza o conceito de foco do cliente, transmite ao consumidor algo que ele realmente deseja ao adquirir o produto ou serviço. Ou seja, transmite aos seus consumidores algo do tipo "nós fazemos com que você se sinta mais bonita".
A diferença entre os dois conceitos fica clara quando analisamos outra premissa do marketing, que diz que, na realidade, as pessoas não compram um produto ou um serviço, elas compram um benefício, ou seja, aquilo que aquele produto ou serviço proporciona a ela.
No caso da empresa de cosméticos, ao utilizar o foco do cliente, ela está fazendo com que sua consumidora tenha a percepção de que a empresa oferece a ela a possibilidade de se sentir mais bonita, mais feliz com a sua aparência, que é o que de fato está procurando. Por esse motivo é tão importante adotar esse conceito na hora de criar o posicionamento do seu negócio.
Vamos imaginar a nós mesmos numa situação de consumo. Quando vamos comprar um relógio, por exemplo, não compramos o relógio propriamente dito, o objeto, nós adquirimos a possibilidade de podermos ver as horas a qualquer momento, com mais facilidade, adquirimos um acessório bonito, que irá transmitir bom gosto, etc.
É pensando nesses conceitos que devemos planejar e adotar uma estratégia de marketing que demonstre aos clientes o que queremos que eles sintam no momento em que forem adquirir o produto ou serviço que estamos oferecendo. Simplesmente dizer ao consumidor que você vende algo, não é o suficiente para torná-lo um cliente em potencial. É preciso colocar-se no lugar dos consumidores para entender o que ele realmente deseja ao adquirir o produto ou serviço que a sua empresa oferece.
Tendo sempre esses conceitos em mente e colocando-os em prática, com certeza você conquistará bons clientes.

Planejando uma estratégia de marketing  foco do cliente

Há contextos em que escutar deixa de ser apenas um exercício profissional e passa a envolver risco. Não um risco físico, necessariamente, mas um risco simbólico, emocional e político. Em discussões políticas, a escuta acontece em terreno instável, onde opiniões não circulam sozinhas. Elas vêm acompanhadas de identidades, pertencimentos, histórias pessoais e percepções de ameaça. Cada fala carrega mais do que um argumento. Carrega uma posição no mundo, e muitas vezes uma tentativa de proteção.



Em grupos focais desse tipo, as pessoas não falam apenas para expressar o que pensam.



Falam para se proteger.



Falam para testar o ambiente, medir reações, avaliar até onde podem ir sem se expor demais. Há quem ocupe o espaço rapidamente, como se o silêncio representasse perigo. Há quem se cale não por falta de opinião, mas por cálculo. O grupo vai se organizando em torno dessas tensões invisíveis, e é justamente nelas que a pesquisa qualitativa encontra sua matéria mais delicada e mais reveladora.



Conduzir uma conversa nesse contexto exige mais do que domínio técnico. Exige leitura fina do clima emocional, atenção constante às mudanças de energia e consciência do lugar que o moderador ocupa naquela cena. Pequenos gestos, um comentário deslocado, uma interrupção feita no momento errado, podem alterar completamente o rumo da discussão. Não existe neutralidade no sentido ingênuo da palavra. A simples presença do moderador já reorganiza o campo. Fingir o contrário é perder contato com o que realmente acontece ali.



É comum imaginar que o papel do moderador seja manter distância emocional, como se fosse possível observar o conflito sem ser atravessado por ele. Na prática, essa tentativa de distanciamento costuma ser percebida pelo grupo como frieza ou julgamento silencioso. Em ambientes polarizados, isso gera retração. As falas se ajustam, os riscos diminuem, o discurso se torna defensivo. O conflito não desaparece. Ele se desloca para o não dito, onde continua operando sem ser elaborado, influenciando decisões e reforçando tensões subterrâneas.



Escutar, nesses casos, envolve sustentar o espaço sem tentar controlá-lo. Significa permitir que narrativas difíceis apareçam, mesmo quando causam desconforto. Não para endossá-las, nem para corrigi-las imediatamente, mas para compreendê-las no contexto em que surgem, na lógica interna que as sustenta. É um equilíbrio frágil. Intervir cedo demais pode bloquear revelações importantes. Intervir tarde demais pode legitimar discursos que intimidam o grupo. Não há regra fixa que resolva esse dilema.



Há julgamento profissional.



A polarização intensifica esse desafio porque transforma o dissenso em ameaça. Discordar deixa de ser apenas pensar diferente e passa a ser vivido como risco de exclusão simbólica. Muitas falas vêm carregadas de medo antes mesmo de ganharem forma racional. O moderador precisa perceber quando um ataque é, na verdade, um pedido de proteção. Quando uma interrupção é defesa. Quando o silêncio não é desinteresse, mas estratégia de sobrevivência naquele espaço específico.



É aqui que a inteligência emocional deixa de ser um atributo desejável e se torna condição básica de trabalho. Reconhecer os próprios gatilhos, crenças e limites é parte do processo. Não para se anular, mas para evitar que reações internas contaminem a escuta. Escutar não é desaparecer da cena. É estar plenamente presente, consciente do impacto que se produz ao ocupar aquele lugar e das consequências que pequenas escolhas podem gerar no grupo.



Há um risco adicional que atravessa esse tipo de pesquisa e que costuma ser subestimado. Grupos politicamente tensionados testam o espaço o tempo todo. Observam reações, ajustam discursos, ensaiam até onde podem avançar. Um olhar, uma mudança de postura, um comentário lateral podem ser lidos como autorização ou censura. A condução da conversa passa a ser observada com lupa, e o moderador se torna parte do cenário que está sendo analisado.



A eficiência, tão frequentemente invocada em pesquisas políticas, não está em acelerar respostas nem em organizar falas de forma linear. Está em permitir que a complexidade apareça. Grupos homogêneos produzem discursos previsíveis e pouco informativos. Grupos tensionados revelam contradições, ambivalências e deslocamentos que dificilmente emergiriam em ambientes mais seguros. O desafio é proteger esse espaço de revelação sem permitir que ele se torne hostil ou excludente.



Há também uma dimensão ética incontornável. Pesquisas políticas informam decisões que impactam campanhas, políticas públicas e narrativas sociais. O que é escutado e o que é silenciado importa. A forma como o grupo é conduzido influencia diretamente o tipo de dado que será produzido e, por consequência, as decisões que virão depois. Escutar sob risco implica assumir responsabilidade pelas escolhas feitas em campo, inclusive pelas escolhas de intervenção e de silêncio.



Conduzir grupos focais em contextos polarizados é aceitar que a escuta nunca será confortável. Ela exige presença, discernimento e coragem para sustentar tensões sem resolvê-las rapidamente. Exige aceitar que nem todo conflito pode ou deve ser apaziguado no momento em que aparece. Não há técnica que garanta segurança absoluta. Há apenas o compromisso com uma escuta honesta, atenta e responsável.



Talvez seja isso que torne esse tipo de pesquisa tão exigente e, ao mesmo tempo, tão relevante.



Escutar, aqui, não é um gesto de conforto nem uma prática neutra. É uma experiência situada, atravessada por poder, medo e consequência. Reconhecer o risco envolvido não enfraquece a pesquisa qualitativa. Ao contrário. É o que a torna mais rigorosa, mais ética e mais fiel à complexidade do mundo que se propõe a compreender.

Quando escutar envolve risco: a condução de grupos focais em contextos polarizados

Promessas de mudanças ou postergação entram no debate eleitoral enquanto empresas precisam definir preços, fornecedores, margens e caixa para 2027A menos de quatro meses de mudanças importantes da reforma tributária entrarem em vigor, as eleições adicionaram uma nova incerteza à preparação das empresas.Isso porque o debate político em torno do tema abriu espaço para possíveis revisões, adiamentos ou alterações no novo sistema. Enquanto essas hipóteses ganham espaço, o calendário oficial da receita continua avançando e algumas decisões para 2027 precisam ser tomadas antes mesmo do resultado das urnas.Para Ulisses Brondi, advogado, especialista em Direito Tributário e CEO da ASIS Tax Tech, as eleições podem influenciar os rumos da reforma, mas não deveria servir de premissa para interromper o planejamento empresarial.“A empresa pode acompanhar o debate político, mas não é recomendável administrar o negócio com base em uma hipótese. O risco é esperar por algo que pode não acontecer e deixar para depois decisões que precisam ser tomadas agora”, explica.E preparação, nesse caso, não significa apenas atualizar sistemas ou acompanhar a legislação. Empresas precisam avaliar como as novas regras interferem na formação de seus preços, nas margens, no fluxo de caixa, no aproveitamento de créditos e até na escolha de fornecedores.Há um exemplo concreto dessa urgência já neste mês. Micro e pequenas empresas que pretendem ingressar no Simples Nacional em 2027 têm até 30 de setembro para fazer a opção. Já aquelas que estão no regime precisam avaliar se manterão IBS e CBS dentro do Simples ou se recolherão os dois tributos pelo regime regular, no chamado modelo híbrido. A escolha pode ser especialmente relevante para negócios que vendem para outras empresas, já que interfere na dinâmica de créditos tributários de seus clientes.&nbsp;“O empresário precisa separar possibilidade política de realidade operacional. Uma mudança pode acontecer, mas, enquanto não existir juridicamente, não pode orientar decisões que já têm prazo e consequência econômica. Adiar a análise agora pode significar descobrir em janeiro, já na operação, que a estrutura escolhida compromete margem, caixa ou competitividade”, afirma Brondi.A escolha do regime é apenas uma das decisões. Janeiro de 2027 marca a extinção de PIS e Cofins, o início da cobrança da CBS e a entrada em vigor do Imposto Seletivo. O IBS também passa a ser cobrado à alíquota de 0,1% durante 2027 e 2028.&nbsp;É por isso que, segundo Brondi, a reforma precisa sair do departamento fiscal e entrar nas decisões de negócio. Uma alteração no aproveitamento de créditos, por exemplo, pode tornar um fornecedor mais ou menos interessante. Uma mudança no custo tributário pode pressionar a margem. E, se a empresa tentar compensá-la aumentando preços, pode perder contratos.A análise se torna ainda mais sensível para negócios que hoje dependem de incentivos fiscais. Se determinada vantagem for reduzida ou desaparecer durante a transição, a empresa terá de avaliar se consegue absorver a diferença, rever sua estrutura ou repassá-la ao consumidor.“Existe uma falsa segurança na ideia de que qualquer aumento de carga pode ser repassado ao consumidor. Preço não é uma decisão isolada da empresa; ele encontra o limite do mercado. A reforma exige olhar para a operação inteira, porque uma estrutura tributária que funcionava até aqui pode deixar de ser economicamente interessante no novo cenário”, ressalta o CEO da ASIS Tax Tech.Por isso, para Brondi, janeiro de 2027 não deveria ser o momento de descobrir o impacto da reforma, mas de começar a operar com decisões que foram estudadas antes.&nbsp;"A diferença entre quem se preparou e quem deixou as decisões para depois tende a aparecer de forma mais dura quando a nova etapa da reforma começar. Esse novo momento começa, efetivamente, a separar as empresas que trataram a reforma como um projeto fiscal daquelas que entenderam que ela é um projeto de negócio”, conclui Brondi.&nbsp;

Eleições aumentam incerteza sobre reforma tributária, mas empresas não devem adiar preparação, alerta especialista

Existe uma cena que começa a se repetir dentro de empresas de diferentes portes.



Uma nova aplicação de inteligência artificial é apresentada ao time. A ferramenta promete reduzir horas de trabalho, automatizar etapas e melhorar a produtividade. A demonstração funciona e o potencial parece evidente.



Até surgirem as perguntas que realmente definem se aquela tecnologia pode entrar na operação.



Quais dados essa IA poderá acessar? Ela poderá se comunicar diretamente com clientes? Terá autorização para aprovar despesas, alterar informações em sistemas ou iniciar uma cobrança? E, caso tome uma decisão equivocada, quem identifica o problema e quem assume a responsabilidade?



É nesse momento que a discussão deixa de ser sobre capacidade tecnológica e passa a ser sobre confiança.



Usar IA para resumir uma reunião, revisar um texto ou organizar informações ainda envolve um nível relativamente baixo de risco. Se houver um erro, uma pessoa pode identificá-lo e corrigir a saída antes que ela produza consequências maiores.



A situação muda quando a tecnologia começa a participar diretamente de vendas, finanças, atendimento, jurídico ou operações.



Nesse estágio, não estamos mais lidando apenas com sistemas que sugerem respostas. Estamos falando de ferramentas capazes de consultar informações, escolher caminhos e executar ações dentro da empresa.



A pergunta mais importante, portanto, deixa de ser se a IA consegue realizar determinada tarefa.



Passa a ser: até que ponto a organização está preparada para confiar nela para executar essa tarefa?



Parece uma diferença pequena, mas ela muda completamente a maneira como a adoção precisa ser conduzida.



<h2 class="wp-block-heading">O gargalo começa a sair do modelo e entrar na operação</h2>



Nos últimos meses, boa parte da discussão sobre inteligência artificial esteve concentrada na corrida por modelos mais avançados.



Qual responde melhor? Qual desenvolve código com maior precisão? Qual custa menos? Qual possui mais capacidade de raciocínio?



Tudo isso continua relevante, mas, dentro das empresas, começa a surgir outro limitador.



O problema passa a ser definir quanta autonomia pode ser entregue à tecnologia sem que a organização perca visibilidade e controle sobre aquilo que está acontecendo.



A rodada de US$ 40 milhões anunciada pela AIUC, criada por ex-executivos da Anthropic, ajuda a ilustrar esse movimento. A empresa trabalha na criação de padrões de avaliação, auditoria e seguros voltados a sistemas de inteligência artificial.



A tese por trás desse mercado é interessante: o obstáculo para ampliar o uso corporativo de IA não está necessariamente na falta de tecnologia. Está na ausência de evidências e mecanismos suficientes para que organizações se sintam confortáveis em entregar atividades críticas a esses sistemas.



É fácil entender por quê.



Nenhum executivo quer descobrir tarde demais que um agente concedeu um desconto que não deveria, utilizou informação sensível em um contexto inadequado ou tomou uma decisão que depois não consegue ser reconstruída.



Erros inevitavelmente farão parte desse processo.



O verdadeiro risco está em não saber detectar quando eles aconteceram, interromper seus efeitos e compreender por que ocorreram.



<h2 class="wp-block-heading">Governança precisa definir até onde a IA pode ir</h2>



Nesse contexto, governança não deveria ser entendida como um conjunto de restrições criado para impedir inovação.



Ela precisa funcionar como a estrutura que permite colocar novas tecnologias dentro da operação sem gerar riscos superiores aos benefícios esperados.



Nem toda aplicação exige o mesmo nível de controle.



Uma IA utilizada para consultar informações e produzir uma análise pode operar com determinado grau de autonomia. Um sistema capaz de modificar cadastros, negociar condições com clientes ou movimentar recursos financeiros precisa de regras muito mais rígidas.



Uma empresa madura não precisa escolher entre bloquear tudo ou liberar tudo.



Ela pode estabelecer níveis diferentes de autoridade.



Algumas atividades podem ser completamente automatizadas. Outras podem exigir aprovação humana antes da execução. Há ainda decisões em que contexto, relacionamento, julgamento e responsabilidade continuam dependendo diretamente das pessoas.



A definição dessas fronteiras é uma das condições para que a IA consiga deixar a fase experimental.



<h2 class="wp-block-heading">As regras precisam surgir antes da escala</h2>



Muitas organizações ainda tratam governança como uma preocupação para depois.



Primeiro experimentam a tecnologia. Depois imaginam que, quando os sistemas estiverem mais maduros ou quando alguma regulamentação tornar isso obrigatório, será o momento de criar regras.



Na minha visão, a ordem deveria ser exatamente a contrária.



O melhor momento para estabelecer esses critérios é quando a IA começa a ser conectada aos processos reais da empresa.



Isso não exige, necessariamente, criar uma estrutura burocrática e complexa desde o primeiro dia.



Algumas perguntas básicas já mudam bastante o nível de controle.



De onde vêm as informações utilizadas pelo sistema? Quais ações ele pode executar sozinho? O que precisa de aprovação? Quem acompanha essas decisões? Como os registros são armazenados? Como uma correção realizada hoje influencia o comportamento do sistema amanhã?



Ter essas respostas desde cedo evita um problema bastante comum: uma aplicação apresenta bons resultados na prova de conceito, mas nunca chega à operação porque ninguém se sente seguro o suficiente para conceder a autonomia necessária.



<h2 class="wp-block-heading">O modelo pode ser terceirizado, a responsabilidade não</h2>



A discussão sobre soberania tecnológica também reforça essa questão.



Empresas e governos começam a perceber que, quando a inteligência artificial entra em processos relevantes, possuir acesso a um modelo potente não resolve todos os problemas.



A infraestrutura pode ser contratada. O modelo pode vir de diferentes fornecedores. A aplicação pode mudar ao longo do tempo.



Mas a responsabilidade pelas decisões tomadas dentro da operação continua sendo da organização.



É por isso que confiança não pode depender apenas da qualidade do fornecedor ou da capacidade técnica do modelo.



Ela precisa ser construída internamente, por meio de regras, registros, acompanhamento e clareza sobre os limites de autonomia.



Nos próximos anos, acredito que a diferença entre as empresas não estará apenas em quem adotou inteligência artificial primeiro ou em quem contratou o modelo mais avançado.



Estará em quem conseguiu colocá-la para trabalhar em processos reais, com autonomia suficiente para produzir resultado e controles suficientes para impedir que eficiência se transforme em vulnerabilidade.



Nesse cenário, confiança deixa de ser apenas uma preocupação jurídica ou um obstáculo técnico.



Ela passa a ser parte da infraestrutura necessária para escalar inteligência artificial dentro das empresas.

Os 10 pecados capitais do Marketing

Roberta Souza

O que faz você ser a primeira escolha na mente das pessoas | Café com ADM #514

O que faz você ser a primeira escolha na mente das pessoas | Café com ADM #514

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