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Avanços recentes nas tecnologias de comunicação e novas demandas quanto à responsabilidade social/ambiental das organizações, dentre outros fatores, vêm redefinido o papel de Marketing. Uma variedade de desafios e oportunidades se impõe aos gestores no futuro próximo. No entanto, para facilitar a compreensão destes desafios, cabe a contextualização das 3 grandes fases históricas do Marketing:
1 &#8211; Era Orientada a Produção (1890-1930)
Naquela época, uma teoria geral de Marketing ainda não havia sido desenvolvida e as práticas de Marketing eram inseparáveis da Economia e da Administração clássica. As decisões de Marketing eram voltadas exclusivamente para custos de produção e logística e muitas das questões atualmente associadas ao Marketing sequer existiam.
2 &#8211; Era Orientada a Vendas (1930-1960)
Os anos entre 1930 e 1960 foram marcados pelo grande aumento da concorrência. Nos primeiros anos, as ações de Marketing foram direcionadas exclusivamente para preços. Aos poucos, metodologias, teoremas e ferramentas referentes à Promoção, Publicidade e Branding foram sendo desenvolvidas, como forma de buscar diferenciação da concorrência. Ao mesmo tempo, as empresas começaram a dedicar mais recursos para entender os drivers de consumo e as relações entre vendedores e compradores.
3 &#8211; Era Orientada ao Consumidor
Nessa época, termos como “identificar e satisfazer as necessidades dos consumidores” ganharam eco. Produtos e serviços não eram lançados sem a exploração das intenções de compra do público-alvo, onde as características distintas do produto ou serviço deveriam ser estabelecidas. Também aumentaram as ações que visavam garantir que os demais funcionários da organização estivessem alinhados à estratégia de Marketing da companhia.
As idéias de aftermarketing e marketing 1 to 1, associado ao surgimento de CRM, trouxeram novas perspectivas para a gestão de Marketing em geral e o relacionamento com consumidores em particular. Ao mesmo tempo, a sociedade passou a exigir das organizações uma determinada postura sócio-ético-ambiental que trouxe um arcabouço de novas considerações a respeito do papel do Marketing.
4 &#8211; Uma Nova Era? Quais são as principais questões a serem tratadas por Marketing?
A nova Era do Marketing surge com a Internet e a convergência e se acentua com a popularização das redes sociais e com a redefinição do papel das organizações em um “novo mundo”. Ao mesmo tempo, à medida que as cadeias de produção vão sendo ajustadas para modelos do tipo “pull selling”, diversas atividades de Marketing vão sendo redefinidas, em especial Design, Promoção, Precificação e Distribuição.
Conclusão
Nesse artigo vimos um breve relato da evolução do pensamento e das práticas do Marketing e de como ele passou de uma visão centrada ao redor da organização para uma atividade voltada a identificar e satisfazer as necessidades dos consumidores.
Novas forças vêm desafiar as práticas e a teoria do Marketing que ora se estabelece. A maioria das questões ainda carece de respostas. E só tempo, com o retrato do resultado das experiências e tentativas, vai mostrar o que era fato e o que era somente argumento.

As Grandes Questões de Marketing do Futuro

Avanços recentes nas tecnologias de comunicação e novas demandas quanto à responsabilidade social/ambiental das organizações, dentre outros fatores, vêm redefinido o papel de Marketing.

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O levantamento, realizado no primeiro trimestre de 2016, traz uma relação de predisposições deste modelo entre empresas das categorias B2B (Business to Business), B2C (Business to Commerce) e B2B2C (Business to Business to Consumer).
Segundo o estudo, nomeado de Agenda do consumo consciente do século XXI, o policiamento social é a tendência com maior destaque na pesquisa sendo lembrada por 88% dos executivos, podendo ser aplicada entre um e três anos com a perspectiva real de adoção para 85% dos entrevistados. Ao todo 23 tendências foram expostas aos executivos, dentre elas o controle de origem dos insumos, a logística reversa e a produção compartilhada.
Daniel Domeneghetti, autor da pesquisa e CEO da DOM Strategy Partners, acredita que a regulamentação e punição das empresas seria um bom caminho para convencer as companhias da necessidade de adoção de práticas verdes.
“As empresas precisam entender que as vantagens são inúmeras, desde satisfação e admiração de clientes e consumidores, até ganhos de eficiência e performance operacional, melhor integração com a cadeia de suprimentos, novas oportunidades de negócio e novos mercados de atuação, novos perfis de consumidores, lançamentos de novos produtos, categorias e inovações, alinhamento com a expectativa dos stakeholders, satisfação dos funcionários, melhoria da imagem institucional, contribuição para os desafios da Sustentabilidade e fortalecimento da licença social para operar, dentre outros”, afirma o executivo, que liderou as entrevistas com os CEOs.
A pesquisa foi baseada a partir de três abordagens: a força da crença, ou seja, como tendência é recebida; o timing para crença, o que significa tempo de aplicação; e a perspectiva real de incorporação e adoção.
Confira na tabela abaixo o resultado completo do levantamento.
<table><tbody><tr><td>
 
 
Tendências
</td>
<td>
Quais tipos de empresas devem ser mais afetadas inicialmente?
</td>
<td>
Força da Crença nos Executivos
</td>
<td>
Tempo de aplicação ou materialização prática da tendência, em anos
</td>
<td>
Perspectiva real de incorporação/ adoção na opinião dos Executivos
</td>
</tr><tr><td>
Substituição por saudabilidade
</td>
<td>
B2C
</td>
<td>
79%
</td>
<td>
3 a 5
</td>
<td>
64%
</td>
</tr><tr><td>
Controle de origem dos insumos
</td>
<td>
B2B
</td>
<td>
77%
</td>
<td>
3 a 5
</td>
<td>
72%
</td>
</tr><tr><td>
Certificação de recomendações
</td>
<td>
B2B2C
</td>
<td>
68%
</td>
<td>
3 a 5
</td>
<td>
63%
</td>
</tr><tr><td>
Rastreabilidade integral das partes
</td>
<td>
B2B
</td>
<td>
77%
</td>
<td>
3 a 5
</td>
<td>
71%
</td>
</tr><tr><td>
Consumo de substitutos modificados/artificias
</td>
<td>
B2C
</td>
<td>
68%
</td>
<td>
 
5 a 7
</td>
<td>
 
67%
</td>
</tr><tr><td>
Policiamento Social (Social Watchers)
</td>
<td>
B2C, B2B e B2B2C
</td>
<td>
88%
</td>
<td>
1 a 3
</td>
<td>
85%
</td>
</tr></tbody></table> 
Lista completa no site

Tendências de consumo consciente na visão dos CEOs

Mesmo com o contínuo crescimento do volume de internautas no Brasil, que somam 119 milhões de pessoas, as transações no comércio eletrônico deverão cair neste ano. Estudos apontam uma retração pela primeira vez em 12 anos, o qual deve registrar em 2016 um volume de R$ 62,4 bilhões, observando uma queda de 2,35% em relação ao ano passado Com isso, abre-se espaço para os empreendedores da era varejista digital criarem estratégias a fim de encantar o novo comprador, cada vez mais conectado e ciente do seu poder de compra.
Diferente do comércio físico, as vendas na internet tem a vantagem das empresas materializarem com mais facilidade e dinamismo soluções e táticas que visam o encantamento a longo prazo do e-consumidor, o que muitas vezes reverte em vendas. A transação eletrônica tem uma seara de informações em ações corriqueiras de uma operação online a seu favor. Seja uma pesquisa web de marketing focada em determinado produto, na forma de pagamento ou no e-commerce de nicho, o e-commerce é total beneficiário destas informações, pois a partir dessa ação é possível gerar oportunidades, assim como entender quais são os desafios diante da crise, além de ter a capacidade de remodelar a sua postura perante o público alvo.
Esta situação abre precedentes da loja virtual oferecer um modelo de compra mais personalizado e analítico, ajustado de acordo com a necessidade ou vontade do usuário. Bingo! Ponto para o comércio varejista online.
No Brasil, temos estas constatações, mas a realidade na prática é outra. A taxa de penetração do varejo digital não chega a roubar o montante do varejo tradicional. Historicamente, as transações eletrônicas representam 5% do varejo tradicional há 15 anos. As vantagens citadas acima não tiram a dependência do mercado virtual para o físico. O próprio cenário brasileiro revela que a maioria das lojas virtuais daqui é oriunda do comércio olho no olho, salvo as raras exceções da Netshoes e da Dafiti, que já nasceram com cerne digital.
Diante deste cenário pouco independente do mercado virtual de compra, a pergunta é: mas então como encontrar o ponto de equilíbrio entre o físico e o digital?
Pensando nisso, 3 dos importantes axiomas que condicionam o melhor do desempenho do varejista neste ambiente de forte crise econômica têm se sobressaído ultimamente, quando se trata da relação físico/digital:
1. Arquitetura corporativa deve ter foco no cliente
Tecnologias como o CRM, BI e Analytics vêm pagando o preço da arquitetura corporativa das empresas não serem orientadas ao Cliente no Brasil. De nada adianta mudar de dentro para fora, se não se conhece o "fora". Conhecer o consumidor é a base de tudo. Por isso, para que a gestão da empresa possa tirar proveito das plataformas digitais, é necessário partir do pressuposto de que a experiência do consumidor final é o foco principal de qualquer iniciativa ou implementação. Isso quer dizer integrar ao comércio eletrônico um conjunto de serviços, conteúdos, comunicações, canais e novas tecnologias relevantes, a fim de que o relacionamento próximo, além da simples transação, se torne o foco da empresa.
2. Busca on-line pode gerar mais vendas offline
Primeiramente é preciso saber as motivações e o perfil do consumidor para quem se pretende vender. Trata-se de um processo de inteligência que envolve, dentre outra, questões como geolocalização, analytics e user experience, além de inteligências etimológicas e contextuais. Nesta equação, entretanto, a inteligência de contexto é a mais fraca, já que significa a compreensão de que os parâmetros utilizados para determinada busca não são estanques, ou seja, existem em função de uma finalidade única e clara.
3. Digital acelera o físico
O marketing digital aumenta sensivelmente a capacidade de fazer vendas no mundo físico, mas a recíproca, no Brasil, não tem sido verdadeira, como no Japão, nos países Nórdicos e nos Estados Unidos, dentre outros. Enquanto nesses outros países o mundo físico ajuda a acelerar as vendas no mundo digital, como os quiosques que permitem fazer e fechar a compra virtual in loco em shopping centers, aqui no Brasil ainda se exige somente que o digital acelere o físico. Vale realçar, contudo, que não é de hoje que o varejo físico se beneficia do digital. E isso, em um mundo cross-canal e multiplataforma (incluindo aí obviamente as mobile, social e convergentes, mas não somente) é fundamental para o sucesso da marca, independente de seu ambiente principal de transação (se físico, digital ou ambos).
Tendo essas três premissas, dentre tantas outras, na cabeça e as executando da maneira mais aderente ao seu escopo de atuação, a balança do equilíbrio entre físico e digital tem tudo para pender para o lado virtual, mesmo que seja de médio a longo prazo.

O varejo online e alguns de seus imperativos estratégicos

Toda e qualquer estratégia corporativa passa necessariamente pelos aspectos de relacionamento da empresa com seus stakeholders.
As características e particularidades de cada tipo de negócio definem quem são os agentes de relacionamento, o que se deseja e o que se troca com cada stakeholder e os modelos de abordagem e gestão adequados a cada um dos canais em que essas interações ocorrem.
Como decorrência, os relacionamentos e a comunicação corporativa passam a ser atividades cada vez mais cross não mais específicas e pontuais.
A adoção em massa dos meios digitais, associados aos tradicionais, fez surgir novos elos nas cadeias de valor corporativas, resultando no aumento da intensidade e da importância da interação da empresa com determinados agentes, que passaram a ser mais representativos na nova equação de resultados corporativos.
No mundo digital, as redes de consumidores se formam a cada minuto. Cadeias de suprimentos e de valor transacionam bens e informações de forma integrada e ontime e a marca e a reputação de empresas e produtos são constantemente contestadas ou reforçadas pelos formadores de opinião “anônimos”.
É mais que verdadeiro afirmar que a finalidade, a forma, os objetos transacionados e a intensidade das interações da empresa com seus públicos impactarão cada vez mais criticamente as estratégias organizacionais, já que incidem na forma como as empresas realizam suas operações e como se comunicam, relacionam e transacionam com esses públicos, tanto externos como internos.
Vale lembrar que as barreiras que separam o sucesso do fracasso em campanhas, ações comerciais ou mesmo de prestação de serviços estão pautadas na eficiência dos relacionamentos entre as empresas e seus stakeholders, já que as empresas, assim como os indivíduos, são pessoas relacionais.
Para que sejam frutíferos, esses relacionamentos, por sua vez, demandam que interações recorrentes ocorram entre as empresas e seus públicos. Essas interações presumem o conhecimento mútuo entre os interlocutores, impondo, portanto, a lógica da personalização e da colaboração no desenvolvimento das dinâmicas e plataformas onde os relacionamentos se darão hoje e no futuro, certamente cada vez mais remotos, democráticos/acessíveis e individualizados.
Na ótica interna na gestão, assim como acontece no ambiente físico, o foco de esforços e investimentos deve estar alinhado à estratégia corporativa e, principalmente, integrado aos processos internos da empresa, a fim de se garantir um incremento positivo de colaboração entre as áreas envolvidas, para que as metas estabelecidas possam ser alvejadas (tais como melhoria na comunicação interna, construção de marca, aumento de vendas, conhecimento de perfis e percepções de consumidores, etc). E aqui vale um ponto de atenção.
É certo que a diversidade dos canais existentes, suportados por ferramentas tecnológicas e ambientes interativos de contato, potencializam a oportunidade de se conhecer melhor os clientes, parceiros, fornecedores e demais stakeholders em proporções nunca alcançadas.
Entretanto, o fato de se ter muito de algo (ex. dados ou informações sobre consumidores) não necessariamente significa que os índices de eficiência ou eficácia irão aumentar na mesma proporção, uma vez que somente o tratamento e o planejamento correto do uso destas informações, desde que devidamente armazenadas, processadas e colocadas dentro de um fluxo racional de análise, pode prover um diferencial consistente no embasamento para tomadas de decisão, investimentos e direcionamentos estratégicos.
Assim, a construção de uma malha estratégica de canais parte da identificação das necessidades de interação, comunicação e transação com cada categoria de agente de relacionamento em seu ambiente de influência e isso, claro, depende das particularidades de cada tipo, segmento e modelo de negócio. Vejamos, por exemplo, o mercado consumidor.
Estudos mostram que os consumidores que se relacionam num modelo multicanal estão entre os mais valiosos para empresa. Quanto maior a proximidade, maior a possibilidade de se vender e/ou fidelizar e não há mais espaço para modalidades de relacionamento pautadas em uma comunicação ou relacionamento unidirecional. Mas isso não significa que o chassis estratégico da empresa deve ser a malha de canais por si própria, mas sim seus segmentos e grupos de consumidores.
Por isso, a mudança de posicionamento de channel centric para consumer centric representa uma mudança efetiva de visão e estratégia. A eficiência do canal, per si, não mais agrega um diferencial competitivo sustentável; por outro lado a adequação dos canais de relacionamento às necessidades e particularidades de seus stakeholders, de forma integrada e contextualizada, possibilita a oferta de produtos e serviços bem mais adequados e em momentos mais propícios.
De forma prática, os principais elementos de uma estratégia multicanal passam pela construção de uma experiência positiva e consistente para cada natureza de stakeholder, conquistada através de um modelo eficiente de governança e gestão integrada desses canais que, por sua vez, se direciona a entregar/contribuir para o atingimento da estratégia corporativa, especialmente nos objetivos ligados às finalidades CTR – Comunicação, Transações e Relacionamento.
Assim, a correta estratégia multicanal deve levar em consideração a correlação entre cada canal/finalidade e as necessidades e expectativas de cada categoria de agente de relacionamento da organização, para que se possa almejar a geração de percepções consistentes, diferenciadas e positivas.
Enquanto as necessidades concentram-se na entrega daquilo que foi explicitamente acordado, as expectativas devem ser supridas por níveis de entrega mais sofisticados alimentados pelo posicionamento e proposta de valor propagados pela empresa, reforçando sua reputação, ou seja, sua credibilidade e imagem.
Já a percepção deve ser trabalhada no sentido se prover um conjunto de impressões, sensações, ideias e visões que, uma vez atendidas, mutuamente confirmam as necessidades e expectativas e geram auto-identificação e maximização da experiência positiva.
Em suma, a correta gestão de uma estratégia multicanal, sem dúvida, constitui-se num dos principais diferenciadores competitivos que as empresas devem construir para serem competitivas em mercados cada vez mais integrados, racionais e intensos.
Identificar seus clientes e demais agentes de relacionamento e conhecê-los cada vez melhor é o fermento capaz de criar as bases para que, efetivamente, se construam relacionamentos benéficos para todos os envolvidos.
E, quando se trata de mercados de consumo, isso quer dizer clientes mais satisfeitos e empresas mais eficientes na geração de receitas e na fidelização de seu principal ativo: seus próprios clientes.

As Grandes Questões de Marketing do Futuro

Daniel Domeneghetti

Além da Ideia: como o networking pode transformar sua empresa, com Reginaldo Pereira | Café com ADM 467

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