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A lista de empresas em processo de downsizing (enxugamento) é longa: American Airlines, Cisco, IBM, Kraft, Hewlett-Packard e American Express. Enquanto isso, Ford, Nokia e Procter &amp; Gamble estão reduzindo a quantidade (e a complexidade) de seus produtos para readquirir competitividade no mercado. Ou seja, em lugar de crescer, essas empresas estão encolhendo.
É interessante notar que essa tática corporativa (reduzir, simplificar, diminuir) também pode ser útil para nós como indivíduos, já que, sem saber, acabamos muitas vezes influenciados por um perigoso paradigma. O &#8220;paradigma do maior&#8221;, &#8220;do mais rápido&#8221;, &#8220;do que mais cresce&#8221;, &#8220;do que mais vende &#8220;, &#8220;do mais competitivo&#8221;. Um círculo vicioso que tem prejudicado várias empresas e que pode contribuir para aumentar nossas frustrações.
Vejamos, portanto, algumas dimensões de nossa vida que podem ser reduzidas para melhorar nossa carga diária de estresse e, quem sabe, ajudar-nos a readquirir novo impulso, assim como essas empresas.
<h3>Reduzindo a dependência das tecnologias digitais</h3>
Estudos coordenados pelo neurobiólogo britânico Simon Laughlin, da Universidade de Cambridge, demonstram que o cérebro humano pode ter chegado ao limite da sua capacidade devido a peculiaridades termodinâmicas. Segundo ele, o problema estaria relacionado a uma limitação no fornecimento de energia para os neurônios e no &#8220;superaquecimento&#8221; de nossas conexões cerebrais.
Otimista, no entanto, um artigo da revista Scientific American contorna a situação, afirmando que as tecnologias digitais (principalmente a internet) nos disponibilizam várias maneiras para burlar essa limitação. Afinal, a internet guarda nossas memórias, nos informa, planeja nossas atividades e nos ajuda a tomar decisões, verdade? Não sem um preço!
O psiquiatra Elias Aboujaoude, da Universidade Stanford, em seu livro &#8220;Virtually You: The Dangerous Powers of the E-Personality&#8221; ,vincula uma série de enfermidades mentais à nossa dependência digital. E não estamos falando de coisas simples, mas de transtornos obsessivo-compulsivos, ansiedade e até depressões. Segundo ele, a internet faz com que criemos um alterego. Um &#8220;eu&#8221; que vive no mundo virtual e que, ao desconectar-se, precisa conviver com uma realidade bastante diferente.
Por estranho que possa parecer, diminuir nossa dependência das tecnologias digitais pode vir a ser uma boa ideia. Pode nos ajudar a nos sentirmos mais relaxados e até fortalecer nossas relações interpessoais. Aquelas entre pessoas de carne e osso.
<h3>Simplificando nossas escolhas</h3>
Na China comunista de Mao Tse-Tung, os cidadãos não podiam escolher livros, roupas ou sapatos. Aliás, não podiam escolher o destino de suas próprias vidas. E, sem o poder da escolha, homens e mulheres eram privados não apenas de sua liberdade mas de sua autonomia, um direito fundamental. Mas hoje, felizmente, a situação é outra. Já que muitos chineses podem exercitar sua liberdade e escolher entre 165 variedades de sucos industrializados, 30 marcas de bronzeadores ou 40 tipos de pastas de dente.
Mas será que esse estrondoso incremento de opções (e decisões) melhora ou deteriora nossa autonomia? Afinal, quem nunca se sentiu impotente diante das 20 opções de hotéis na internet? Confuso diante dos 15 diferentes tipos de dieta ou frustrado com todos os programas dos 115 canais da TV a cabo? Qual será a melhor esposa (ou marido) para mim? Qual será a melhor maneira de educar nossos filhos? Qual será o melhor trabalho para meu futuro&#8230; Qual será, enfim, a melhor escolha?
Aparentemente, a busca constante pelo &#8220;melhor&#8221; (entre um número cada vez maior de alternativas) consome uma energia para a qual nós não estamos biologicamente preparados. Diz Barry Schwartz, autor do livro &#8220;The Paradox of Choice&#8221;. Segundo ele, o excesso de alternativas não nos torna necessariamente “mais” livres. Mas pode nos levar a um estado de impotência ou marasmo.
Para Schwartz, uma maneira de melhorar essa situação consiste em reconhecer que muitas vezes &#8220;bom o suficiente&#8221; pode ser suficientemente bom para nós. E que o perfeccionismo não é uma virtude, mas um defeito, já que nos remete a um constante estado de insatisfação. É prudente, portanto, limitar nossas escolhas e parar de buscar a perfeição em todas as facetas de nossas vidas.
<h3>Diminuindo expectativas</h3>
Meu filho se preparava para um acampamento com sua escola. Seria e primeira vez, em seus doze anos de vida, que embarcaria numa viagem longe de nós. Um dia antes do embarque, ele não se continha com tantas expectativas. Expectativas sobre os passeios programados, sobre a praia, sobre a comida, sobre as brincadeiras e sobre a viagem em si. A semana passou e, de volta à casa, fizemos a pergunta inevitável: como foi a viagem? E a resposta logo veio: não foi como eu esperava! O tempo não estava bom, os passeios eram sem graça, alguns dos meus colegas brigaram e eu passei mal durante a viagem. Podia ver a frustração estampada no seu rosto. Uma sensação causada, sobretudo, pela distância entre suas expectativas e a realidade que ele encontrou.
Curiosamente, todas essas variáveis (tempo instável, possibilidade de sair alguma confusão entre jovens de doze anos ou alguém passar mal) são perfeitamente prováveis nesse tipo de passeio. Mas, mesmo assim, não faziam parte de sua mentalização dias antes do embarque.
A experiência com meu filho vem apenas a confirmar nossa tendência de projetar expectativas. Aliás, muitos de nós projetarmos nossas expectativas em tudo: em pessoas, em produtos, em situações ou em relacionamentos. E, em excesso, a rotura dessas expectativas podem causar frustração e estresse desnecessários.
Definir objetivos ambiciosos e trabalhar por eles é, sem dúvida, algo importante. Mas precisamos adquirir sensibilidade para entender possíveis excessos. Mais do que isso, precisamos ajustar suas expectativas e considerar as opções (ou resultados) que não sejam necessariamente aqueles que esperamos.
Enfim. Aumentar, avançar e multiplicar são todas palavras muito importantes no que se refere a nossa carreira. Todas, aliás, cheias de conotações positivas. Mas o segredo pode residir na habilidade de reduzir, diminuir, ou simplificar quando necessário.

Aumentar, avançar e multiplicar ou reduzir, simplificar e diminuir?

Definir objetivos ambiciosos e trabalhar por eles é, sem dúvida, algo importante. Mas precisamos adquirir sensibilidade para entender possíveis excessos

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Nas reuniões de trabalho, nos palanques e até mesmo nas igrejas (...) A supervalorização do indivíduo extrovertido em nossa sociedade tornou-se evidente. Persuadidos por sua energia e esfuziante entusiasmo, acabamos atraídos por pessoas como Steve Jobs, o extrovertido criador da Apple, e mal lembramos de Steve Wozniak, o introvertido criador do Apple.
O mesmo se repete nas entrevistas de trabalho e dinâmicas de grupo, onde as competências típicas dos extrovertidos eclipsam as aptidões (e os valores) que deveriam ser realmente avaliados.
Nas escolas de negócio, alunos extrovertidos tornam-se especialmente populares pelo gosto por um caloroso debate. Enquanto que no mundo dos investimentos, extrovertidos ganham fama pela facilidade com a qual assumem riscos. Aliás, Susan Cain, autora do best-seller "Quietos: o poder dos introvertidos em um mundo que não para de falar" afirma que os extrovertidos e sua inclinação por riscos foram a principal causa para a queda do sistema financeiro global em 2008.
Em sua experiência, pessoas loquazes são avaliadas como sendo mais espertas, mais bonitas e desejáveis. E isso, segundo ela, pode levar-nos a abraçar suas ideais de forma precipitada. Claudia Watanabe da Sociedade Brasileira de Coaching, concorda. Para ela, o profissional extrovertido costuma ser expansivo e competitivo, mas também pode apresentar seu lado agressivo no ambiente de trabalho.
A supervalorização do ideal extrovertido também se faz notar nas prateleiras das livrarias. Só na Amazon, a maior livraria on-line do mundo, são mais de 200 títulos sobre esse assunto. A começar pelo famoso “Como fazer amigos e influenciar pessoas”, que já vendeu mais de 15 milhões de cópias por todo o mundo.
E por falar em livros, sequer o dicionário de sinônimos escapa da predileção pelos extrovertidos. Já que as conotações vinculadas à palavra “extrovertido” são essencialmente positivas (afável, comunicativo, expansivo ou sociável) enquanto que para a palavra “introvertido“ os sinônimos não soam nada bem (calado, fechado, reservado ou tímido).
Timidez, aliás, que é tratada corriqueiramente como sinônimo de introversão, mas descreve, na verdade, uma característica bem diferente. A timidez está relacionada ao sofrimento pela exposição ao julgamento alheio e acomete principalmente aquelas pessoas que temem passar vergonha.
A introversão, por outro lado, caracteriza aqueles que preferem ficar sozinhos e se sentem mais produtivos no silêncio de seu isolamento. Quase todo tímido desenvolve um comportamento introvertido, mas o inverso não é necessariamente verdadeiro. Alguns introvertidos, aliás, podem ser até bem desinibidos, como os executivos Jorge Paulo Lemann, Bill Gates ou o presidente americano Barack Obama. Todos declaradamente introvertidos.
Quinn Mills, professor de liderança na Harvard Business School, reforça esse argumento e afirma que os introvertidos podem perfeitamente tornar-se bons lideres já que possuem qualidades importantes como a capacidade para escutar, para avaliar problemas a fundo e um censo acurado para a observação. Argumento esse que também ficou comprovado por Jim Collins, autor do livro “Empresas feitas para vencer“. Segundo levantamento feito por ele, CEOs que não são tão conhecidos por sua imagem carismática (introvertidos) vêm gerando mais retorno na bolsa de valores que seus colegas mais chamativos (extrovertidos).
Mas, seja como for, é preciso deixar claro que introversão ou a extroversão não tornam as pessoas mais ou menos aptas para a vida. Aliás, para o psicólogo e psiquiatra suíço Carl Gustav Jung (criador de ambos os termos), ninguém é 100% introvertido ou extrovertido todo o tempo. Mas, segundo ele, apresentamos atitudes preponderantes de um ou de outro perfil. Para Jung, os extrovertidos encontram no mundo externo sua fonte de energia enquanto os introvertidos se abastecem em suas próprias reflexões.
Esses e outros relatos podem ser indícios de que o culto à extroversão pode estar chegando ao fim. Afinal, o dogma de que extrovertidos detêm o monopólio da liderança e dos bons resultados não tem fundamento. Mais do que isso, em tempos de Eike Batista, talvez tenha chegado a hora de eliminarmos certos clichês.

A cultura da extroversão

Qualquer candidato que se diga bem preparado para uma entrevista de trabalho precisa estar afiado para perguntas sobre suas habilidades sociais e, especialmente, sobre sua capacidade para trabalhar em grupo. E quando o assunto é a qualificação individual a pressão nesse caso é ainda maior. Ou seja: exige-se o "melhor entre os melhores", tanto no específico como no coletivo. É como se o sucesso da empresa dependesse exclusivamente de captar os melhores talentos e colocá-los para trabalhar em grupos. Mas será que é isso mesmo? Qual deve ser o papel das políticas empresariais para extrair o melhor de seu capital humano e qual a vantagem do trabalho em grupo, acima de tudo?
Ora, muitos advogam que o pensamento coletivo é mais eficaz que o individual. Um defensor desse princípio foi Sir Francis Galton, um antropólogo britânico obcecado por números. Galton ficou famoso com uma experiência feita por ele durante a feira inglesa do boi gordo de 1906. A experiência ocorreu durante um concurso onde oitocentas pessoas tentavam estimar o peso de um boi em exposição. Cada pessoa colocou sua estimativa numa urna e aquele que conseguisse acertar o peso do bovino ganharia um prêmio. Ninguém acertou, mas Sir Galton, astuto, usou as estimativas dos oitocentos participantes e, sob um tratamento matemático, chegou ao valor exato: 544kg.
Recentemente, a mesma experiência foi realizada na internet por um grupo de matemáticos britânicos que recriou a ideia de Galton trocando o boi por uma foto de um pote com balas de goma. Neste caso, os internautas deram muitos palpites, mas, como em 1906, ninguém se aproximou tanto do número exato quanto os matemáticos que fizeram uma estimativa baseada nos dados “incorretos” de cada indivíduo dentro da multidão. Ou seja, estimativas imprecisas colocadas num contexto coletivo podem nos ajuda a calibrar nossas previsões. É como se o coletivo possuísse, na soma de suas partes incorretas, uma inteligência inata … A "sabedoria das multidões“.
Outro exemplo da tal "sabedoria das multidões“ ganhou notoriedade com o programa televisivo "Quem quer ser milionário“. Observações demonstram que mais de 90% das respostas dadas pelo auditório são corretas, contra apenas 65% das respostas dadas pelos especialistas chamados pelo telefone pelo candidato. Em outras palavras, se dependêssemos apenas dos HIPPOs (highest paid person’s opinion), os Beatles estariam sem um contrato, Harry Potter e Star Wars não haveriam chegado ao cinema (que, aliás, ainda seria mudo) e apenas cinco computadores haveriam sido vendido em todo o mundo.
Pelo visto, enquanto especialistas erram pênaltis, a multidão está marcando gols, como no caso da Wikipédia, o Firefox e o sistema operacional Linux, produtos e serviços criados sob plataformas participativas, onde milhares de aportações individuais criaram uma espécie de organismo dinâmico e inteligente.
A tudo se aplica?
Mas será que há linearidade nesse raciocínio? Será que um bando de macacos colocados numa sala com lap-tops seria capaz de compor um best-seller? Será que os 200 passageiros de um avião dariam conta do recado na falta do piloto? Não, infelizmente não é bem assim, como demonstram os resultados de muitas eleições democráticas.
Para James Surowiecki, autor do livro "A sabedoria das multidões“, além das qualificações individuais, existem certas condições primordiais para dar certo. São elas:
A diversidade de opinião - Os diferentes indivíduos do grupo devem dispor dos fatos para analisá-los livremente sobre sua própria ótica. Um grupo saudável necessita de opiniões diferentes, vindas de pessoas diferentes.
Independência - Membros do grupo devem analisar os problemas e gerar opiniões sem fontes externas de pressão que possam influenciar negativamente suas decisões. Para isso, as metodologias e idiossincrasias dos participantes devem ser respeitadas.
Descentralização - Manifestações de concentração de poder e estilos ditatoriais bloqueiam as vantagens adquiridas pela independência e diversidade do grupo. E, além de bloquearem a evolução da inteligência, reduzem a motivação diante de novos desafios.
O cientista social Thomas W. Malone, diretor do Centro de Inteligência Coletiva do MIT (Massachusetts Institute of Technology), defende outros dois fatores para se cultivar a inteligência corporativa: as mulheres e os supercomputadores! Sim, segundo ele, a presença feminina é fundamental para contrabalancear o domínio masculino e aumentar a diversidade de opiniões do grupo. Já os supercomputadores, por outro lado, constituem uma peça-chave para gerenciar as experiências e o gigante volume de informações adquiridas pelo grupo.
De acordo com Malone, simulações contextuais baseadas nas informações disponíveis nas próprias empresas e nos 5 milhões de terabytes disponíveis na internet ajudaram a melhorar nossas previsões da mesma forma que Sir Galton fez em 1906.
Um bom exemplo desse conceito foi apresentado por Ginni Rometty, CEO da IBM no evento "Cidades Inteligentes", que ocorreu no Rio de Janeiro, em 2011. Segundo ela, a drástica redução da violência em Nova Iorque se deve, em parte, ao fato de a polícia nova iorquina dispor de um algoritmo que trabalha com 33 bilhões de dados (dados pessoais, endereços, pistas etc.) e os detalhes de mais de 120 milhões de ocorrências em seu supercomputador. Segundo ela, todos esses dados têm ajudado a polícia a desvendar crimes e a prever ações criminosas antes de elas acontecerem.
Um outro exemplo vem da Espanha. A Zara, a empresa do setor da moda, tem usado sua inteligência coletiva em prol da competitividade. Neste caso, suas 1670 lojas estão conectadas diretamente com seu estúdio de criação e os dados fornecidos de forma online ajudam os estilistas a interpretar quais tendências devem (ou não) ser descontinuadas.
Pelo visto, no futuro, a balança de poder para as empresas já não usará a produtividade, mas uma espécie de “coeficiente de inteligência corporativa” para definir quem é o melhor.
E, em tempo de redes sociais, os talentos individuais aparentam perder força para centenas de participantes desconhecidos, mas muito eficientes. Enquanto isso, o conceito clássico de trabalho em grupo fica sem valor se o grupo não souber abstrair, aprender, calcular e, sobretudo, se não tiver a capacidade de prever e resolver problemas de forma rápida e eficiente.
Quem sabe um dia chegaremos a ter um ranking de QI para empresas. Governos e times de futebol já estão convidados.

Somar inteligências individuais nem sempre resulta em inteligência coletiva

Muitas pessoas acham que não são criativas e que a criatividade é algo geneticamente adquirido. Um dom que o sujeito possui (ou não). Para muitos, aliás, falar em criatividade logo desperta associações com a imagem de artistas ou empreendedores famosos. Gente especial que habita o "olimpo criativo", um lugar celestial reservado para pessoas privilegiadas. Se você pensa assim, tenha cuidado! Essa postura é equivocada e pode estar debilitando ainda mais o seu poder criativo.
"Toda criança é um artista. O problema é manter-se artista uma vez que nos tornamos adultos". Com essas palavras Pablo Picasso nos lembra que, de alguma forma, nascemos criativos, mas vemos nossa capacidade minguar diante de anos de repressão e conflitos. Conflitos com o sistema educacional, com nossos pais e, sobretudo, com um ego cheio de medo e vergonha.
O positivo, no entanto, é saber que podemos readquirir parte de nossa criatividade perdida. Mas, para recuperar a criatividade perdida, não basta despertar a criança dentro de nós. Precisamos estar dispostos a encarar o verdadeiro trabalho de parto que o nascimento de uma boa ideia exige. Um trabalho que começa ao estabelecer conexões passando pelos processos de fecundação, gestação e nascimento. Um processo intenso, muitas vezes divertido, mas que também pode ser excruciante.
Estabelecendo conexões
A criatividade, assim como o relacionamento entre pessoas, precisa de interações para poder brotar. Em outras palavras, precisamos nos expor e buscar sinergias, já que é nas sinergias que encontraremos matéria-prima para boas ideias. David Birne, líder do grupo Talking Heads, dá um bom exemplo disso. Segundo ele, muitas conexões criativas surgem dos seus passeios de bicicleta pela cidade de Nova Iorque. Para Birne, as cores, sons, cheiros e o contato com as pessoas constituem um verdadeiro ponto de partida para muitos projetos. Outro exemplo, também vindo de Nova Iorque, ocorreu com Milton Glaser, famoso designer gráfico. Ele criou o logotipo mais copiado do mundo, o símbolo "Eu amo Nova Iorque", dentro de um taxi, enquanto olhava pela janela.
Ou seja, assim com um quebra-cabeças, nossa interação com o mundo pode disponibilizar as partes, que, juntas, ajudarão a obter algo coerente. Por isso é recomendável andar "antenados" e adquirir uma postura ativa diante da avalanche de informações que passa cotidianamente à sua frente.
O processo de fecundação
Para gerar uma solução inovadora, é preciso, antes de tudo, deixar que o desafio em questão (ou problema determinado) tenha acesso à nossa psiquê. E, ao permitirmos acesso a um lugar tão fecundo, estaremos promovendo um processo de gestação. Processo esse que é nutrido pela reação do problema ou desafio com nossas experiências, sonhos e fantasias.
Fantasias como as de Keith Richards, o guitarrista dos Rolling Stones, que criou a música "I can't get no (satisfaction)" enquanto dormia. Chapado como sempre, Keith conta que acordou pela manhã no quarto de seu hotel e reparou que a fita do gravador portátil estava no final. Curioso, rebobinou a fita e ao apertar o botão play escuto como ele mesmo pegava a guitarra e tocava os primeiros acordes do que viria a ser a famosa música. E depois dos acordes… 40 minutos do seu próprio ronco.
Gestação
A gestação de uma boa ideia exige a participação de ambos os lados de nosso cérebro. Isso significa a observação e análise sistemática do lado esquerdo combinado com a sensibilidade inspiradora do lado direito. Sendo importante lembrar que esse processo, muitas vezes, é também alimentado por conceitos transversais e diferentes do assunto no qual estamos trabalhando. Como na criação do slogan “Just do it” para a marca de artigos esportivos Nike, por exemplo. Neste caso, o marketeiro Dan Wieden utilizou as últimas palavras de Garry Gilmore, um assassino condenado à pena de morte momentos antes de ser executado por fuzilamento em 1976.
O nascimento de uma boa ideia
Assim como numa gravidez, o nascimento de uma ideia pode ser doloroso. Isso ocorre, especialmente, quando a necessidade de criar reage de forma negativa com nossa psiquê ou colide com outros problemas ali existentes. A pressão por resultados, por exemplo, pode dificultar o parto de ideias ou até diminuir o desejo de seguir trabalhando, como no caso de Bob Dylan em um dado momento de sua carreira.
Exausto, depois de uma turnê pela Inglaterra, Dylan prometeu ao seu empresário que deixaria o mundo da música. Disse que já não suportava as expectativas de todos sobre sua criatividade. Desolado, mudou-se para uma casa no interior do Estado de Nova Iorque deixando para traz seu passado e seu violão. O tempo se passou e a solidão, ao invés de calar sua criatividade, trouxe à tona o texto do que viria a ser uma de suas canções mais emblemáticas. "Like a Rolling Stone" nasce expondo a dor e a angústia de ter que criar. Tim Maia também reforça esse argumento com uma de suas frases célebres: "para fazer boa música é preciso a dor de trair e de ser traído".
Mas o nascimento de uma boa ideia nem sempre é doloroso. Muitas ideias nascem como bebês em táxi, ou seja, de forma inusitada. Afinal, quem já não teve uma boa ideia no chuveiro ou na cama? Arquimedes, o matemático grego, teve uma de suas melhores ideias dentro de uma banheira. E de tão animado, saiu pelas ruas, nu, gritando "Eureka, Eureka!" Tudo isso sem falar nas ideias que surgiram por acidente como a descoberta da penicilina, do plástico, do Viagra, microondas e as batatas chips.
Seja como for, o nascimento de uma ideia é um momento especial. Rápido ou lento, doloroso ou nao, é importante perceber os diferentes estágios e curtir cada momento sem deixar que a boa ideia escape.
A criatividade constitui uma faceta importantíssima de nosso perfil e, desde um ponto de vista corporativo, demonstra ser a chave para mudar as regras do jogo quando o assunto é a sobrevivência no mundo dos negócios. Empresas como a Samsung, Hyundai, Apple ou a produtora Pixar deram um bom exemplo ao desbancar concorrentes aparentemente inabaláveis. Mas o que ocorre na perspetiva corporativa tem sua gênese no indivíduo. No indivíduo que pensa, que sonha e que, sobretudo, faz nascer boas ideias.

Como nasce uma boa ideia

A tecnologia pode automatizar quase tudo, menos a persistência humana



No universo da Tecnologia da Informação (TI), a imagem frequentemente projetada é a de dashboards impecáveis, sistemas funcionando com fluidez e inovações que transformam negócios. No entanto, por trás dessa fachada polida, existe um ecossistema complexo de desafios, tentativas e a resiliência incansável de profissionais que operam nos bastidores. Este artigo mergulha no lado menos visível da TI, explorando a realidade enfrentada por engenheiros de dados, DBAs e analistas de BI, e como a persistência humana e o propósito se tornam os verdadeiros motores da transformação digital.



Há uma parte do trabalho em tecnologia que quase ninguém vê. Ela não aparece nos dashboards prontos, nem nas apresentações com gráficos coloridos. Fica escondida entre logs intermináveis, erros de sintaxe e aquele silêncio que só quem já passou uma madrugada com o servidor caído entende. Essa realidade é corroborada por dados recentes que apontam para uma crise no setor, onde a sobrecarga e a insatisfação profissional são crescentes.



Uma pesquisa global encomendada pela Gi Group Holding e Politecnico di Milano revelou que quase 45% das empresas relatam dificuldade na contratação de profissionais de TI, enquanto 50% dos trabalhadores afirmam que os salários são insatisfatórios e as jornadas de trabalho, exaustivas. No Brasil, a situação é ainda mais crítica, com um déficit anual de 106 mil profissionais de TI, projetando um total de 530 mil em cinco anos (2021-2025).



Por trás de cada projeto bem-sucedido, existe uma sequência de tentativas, ajustes e pequenas vitórias que não cabem nos relatórios. É nesse bastidor que reside o verdadeiro valor do profissional de tecnologia, o humano por trás do técnico, lidando com a pressão e a complexidade que raramente são visíveis ao usuário final.



Em um dia comum, o profissional de TI pode estar ajustando o RMAN de um ambiente Oracle, configurando o gateway ODBC de um Power BI Service, ou tentando entender por que o banco de dados insiste em não iniciar com o comando mais simples. A jornada é repleta de obstáculos técnicos que exigem não apenas conhecimento, mas uma dose considerável de paciência e persistência.





Problemas de gerenciamento de dados e desempenho de bancos de dados são desafios constantes. Estatísticas indicam que 64% das organizações citam a qualidade dos dados como o principal desafio de integridade de dados, e 77% classificam a qualidade de seus dados como média ou pior. Organizações com baixa qualidade de dados enfrentam uma taxa de falha de projeto 60% maior, com custos anuais que podem variar de US$ 9,7 a 15 milhões devido a ineficiências operacionais e decisões falhas.



Erros específicos de banco de dados: Como o ORA-03113 em Oracle, ou falhas na inicialização em SGBDs que demandam um profundo conhecimento e depuração. Erros de conexão: Mensagens como connection refused indicam falhas de rede ou credenciais, exigindo investigação minuciosa.



Não é raro pensar: “Dessa vez, não vai.” Mas vai. Vai porque a lógica, a curiosidade e a persistência são mais fortes do que o erro. Cada falha é só mais uma oportunidade de entender o que está por trás do sistema, e também do próprio limite humano. A tecnologia é feita de precisão, mas o trabalho com ela é profundamente emocional: exige paciência, resiliência e um tipo de fé racional — aquela certeza de que, se você seguir o passo a passo, o resultado virá.



O cliente enxerga o dashboard bonito, o dado limpo, o botão funcionando. Mas não vê o que foi necessário até ali: os testes, os restores, as reinstalações, as configurações de disco ASM, as incompatibilidades entre versões e, muitas vezes, o improviso necessário para que tudo funcione no prazo. E está tudo bem. Não precisam ver. O que importa é saber que, por trás de cada entrega, existe alguém que não desistiu quando tudo parecia quebrado. E esse alguém, na maior parte das vezes, é um profissional que aprendeu a equilibrar técnica e emoção — sem perder o propósito no meio do caos.



Os profissionais de TI priorizam a remuneração (49%) e o equilíbrio entre vida pessoal e profissional (31,2%), mas enfrentam altos níveis de estresse (21%) devido à atenção constante a detalhes técnicos, rápida evolução tecnológica e instabilidade organizacional. A disparidade entre o volume de trabalho e a disponibilidade de profissionais resulta em sobrecarga e prazos apertados, levando a um desequilíbrio significativo.



Nos últimos anos, percebi que falar sobre bastidores é uma forma de resgatar o sentido do trabalho. Quando compartilhamos nossos erros, aprendizados e desafios, deixamos de ser apenas “o cara do BI”, “o DBA”, “o analista” — e passamos a ser pessoas que inspiram outras a não desistirem. Mostrar o que acontece fora do glamour das entregas é um convite à empatia: para os colegas que passam pelos mesmos desafios, para os líderes que às vezes esquecem o peso de um deadline, e para quem está começando e acha que só os “bons” conseguem acertar de primeira. Humanizar é admitir que, por trás do código, há cansaço, curiosidade e amor pelo que se faz.



A inteligência artificial (IA) surge como uma aliada nesse cenário, automatizando tarefas repetitivas e liberando tempo para atividades estratégicas, como análise de dados e segurança cibernética. Ferramentas de IA podem auxiliar na escrita de código, testes automatizados e gestão de infraestrutura, aumentando a eficiência e permitindo que os profissionais de TI se concentrem em inovações e melhorias de processos.



Hoje, depois de longas jornadas com bancos de dados, scripts e dashboards, entendi que a parte mais nobre do trabalho não é a entrega — é o processo. A forma como você lida com o erro define o tipo de profissional (e de pessoa) que você é. A cada tentativa, a cada “não deu certo”, você se torna mais preciso, mais calmo, mais maduro. E talvez essa seja a verdadeira transformação digital: não aquela que muda sistemas, mas a que muda pessoas.



A tecnologia pode automatizar quase tudo, menos a persistência humana. Por isso, toda vez que vejo um projeto pronto, lembro das horas de silêncio, das linhas de código, das frustrações e dos pequenos insights que o construíram. E penso: os dados contam a história do negócio. Mas quem dá sentido a essa história somos nós.

O lado invisível da tecnologia: propósito, persistência e a essência humana por trás dos dados

I&nbsp; - Lute pela coragem e permita a si mesmo que os sonhos sejam parte de um combinar entre coisas e vidas.



II - Respeite e aprecie os mínimos muito antes de se imaginar chegando ao máximo. Aprenda a viver com cada pequeno pedacinho capaz de te fazer feliz!



III - Estude matemática, mas não despreze a filosofia, pois a vida é um conjugar de culturas por onde para se vencer temos que desbloquear o que nos limita, pois o segredo está no lado oculto que pede para ser usado.



IV - Sendo a vida um contínuo adicionar e excluir de coisas. Nossa história dependerá do resgate do saldo positivo rumo a um querer ser e fazer melhor.



V - Que suas criações sejam iluminadas rumo a um encontro com as cores dos seus sonhos e que seus sonhos produzam sorrisos abrindo os dias, quando do nascer de todas as manhãs.



VI - Que você não se cobre por não entender de tudo, porque nem tudo na vida precisa ser explicado, mas tudo da vida deve ser sentido e valorizado.



VII - Que das diferenças prevaleçam o enriquecimento pelos encontros e que isso tudo te adicione com provocações, argumentos, modificações e motivações.



VIII - Que o novo te complete sem apagar o que te fez chegar.



IX - A vida é assim, recheada de motivos para que continuemos nos encontrando.



X - Um brinde a nós e a todas as coisas que podemos transformar em algo positivo e que possam recriar com adições rumo às renovações, do tipo: Valeu à pena!

OS 10 MANDAMENTOS PARA UM COMPORTAMENTO ASSERTIVO

Relacionamentos conjugais e desempenho no trabalho estão estreitamente entrelaçados por mecanismos cognitivos e emocionais



Em muitas empresas o desempenho no trabalho é tratado como um problema estritamente “técnico” ou “de processo”. Mas uma grande parte do que impacta produtividade, atenção e tomada de decisão vem do campo emocional — especialmente do relacionamento conjugal. Conflitos, insatisfação ou desgaste no casamento tendem a transbordar para o dia seguinte no trabalho, reduzindo concentração, engajamento e qualidade das interações profissionais.&nbsp;



<h2 class="wp-block-heading">Evidências científicas: spillover e crossover</h2>



A literatura sobre trabalho e família utiliza os conceitos de spillover (quando emoções e experiências de um domínio afetam o outro dentro da mesma pessoa) e crossover (quando o estresse de um cônjuge afeta o outro). Estudos diários com casais mostram que o conflito ou a dificuldade em casa na noite anterior predizem menor capacidade de se desligar e pior desempenho no trabalho no dia seguinte. Em um estudo diário entre casais, evidenciaram-se efeitos dentro de pessoa e efeitos de crossover que afetam a performance laboral do cônjuge no dia seguinte.&nbsp;



Além disso, meta-análises e revisões apontam uma relação estatisticamente significativa entre conflito trabalho-família e qualidade do relacionamento conjugal (com magnitude pequena a moderada), indicando que tensões em um domínio contribuem para pior relacionamento no outro — e vice-versa.&nbsp;



<h2 class="wp-block-heading">Impactos concretos sobre atenção e desempenho</h2>



As vias pelas quais o relacionamento conjugal prejudica o trabalho são bem descritas na literatura:



Capacidade de atenção reduzida — emoções negativas e ruminação ocupam recursos cognitivos (memória de trabalho e atenção sustentada), tornando mais difícil focar em tarefas complexas. Estudos sobre conflito familiar e problemas conjugais mostram associação com distração e lapsos de atenção no trabalho.&nbsp;



Menor recuperação (detachment) — quando o empregado não consegue “desligar” das tensões domésticas, há menor recuperação psicológica entre jornadas, o que reduz desempenho subsequente. A incapacidade de recuperação (work detachment) está associada a queda de eficácia no expediente.&nbsp;



Maior exaustão emocional e absenteísmo — problemas conjugais elevam o risco de exaustão e de faltas não programadas, com consequente perda de produtividade e impacto em equipes. Pesquisas relacionam conflitos familiares a diminuição do bem-estar psicológico e segurança psicológica no trabalho, fatores críticos para desempenho sustentado.&nbsp;





<h2 class="wp-block-heading">Qual é a magnitude do efeito?</h2>



Os efeitos variam por contexto, gênero, carga de trabalho e suporte social. Uma meta-análise identificou correlações pequenas a moderadas entre conflito trabalho-família e qualidade conjugal (por exemplo, r ao redor de −0,19 em alguns agrupamentos), o que significa que o fenômeno é consistente e relevante em populações amplas — não é só “caso isolado”. Em termos práticos: pequenas variações no ambiente conjugal podem gerar impacto mensurável na satisfação e desempenho laboral quando somadas em equipes e ao longo do tempo.&nbsp;



<h2 class="wp-block-heading">Implicações práticas para empresas e líderes</h2>



1. Diagnóstico e escuta ativa: incluir perguntas sobre bem-estar familiar em pesquisas de clima e 1:1s — sem invadir privacidade, mas oferecendo espaço para falar sobre fatores que afetam o desempenho.



2. Políticas de recuperação e flexibilidade: facilitar dias de recuperação, horários flexíveis ou trabalho remoto temporário para empregados passando por crises conjugais reduz o presenteísmo e protege o desempenho. Evidências mostram que medidas de apoio moderam os efeitos negativos do conflito família-trabalho.&nbsp;



3. Programas de assistência e treinamento emocional: oferecer EAPs (Employee Assistance Programs), coaching em gestão emocional e treinamentos em comunicação empática (CNV, regulação emocional) aumenta a resiliência individual e relacional. Estudos apontam que habilidades de inteligência emocional reduzem ciclos de conflito que vazam para o trabalho.&nbsp;



4. Cultura que permite recuperação: promover pausas reais, desconexão fora do expediente e respeito ao tempo não-trabalhado diminui o acúmulo de stress e melhora a capacidade de foco no trabalho.&nbsp;



<h2 class="wp-block-heading">Recomendações para psicólogos e coaches</h2>



Ao trabalhar com clientes, integrar estratégias sistêmicas (entender padrões familiares que afetam o casal), intervenções de Psicologia Positiva (cultivar emoções positivas no relacionamento) e treinamentos de inteligência emocional para reduzir ruminação e melhorar recuperação entre jornadas. Esses enfoques são complementares e têm respaldo empírico para mitigar impactos no contexto laboral.&nbsp;



<h2 class="wp-block-heading">Conclusão</h2>



Relacionamentos conjugais e desempenho no trabalho estão estreitamente entrelaçados por mecanismos cognitivos e emocionais. Empresas que assumem uma perspectiva sistêmica e oferecem suporte prático não apenas cuidam das pessoas, mas melhoram resultados organizacionais. Investir em políticas, programas e formação para lidar com spillover e crossover é uma decisão estratégica com retorno humano e financeiro.



<h2 class="wp-block-heading">Bibliografia e fontes selecionadas (leitura e evidência)</h2>



Work–family conflict and spouse's job performance: when detaching from home is key — estudo diário sobre efeitos de spillover e crossover (diary study).&nbsp;



Framing and evidence on spousal problems and family-to-work conflict — artigo disponível no PubMed Central (PMC).&nbsp;



Workload and marital satisfaction over time: Testing lagged spillover — longitudinal (PMC).&nbsp;



Work–Family Conflict and Couple Relationship Quality: A Meta-analytic Study — meta-análise sobre associação entre conflito trabalho-família e qualidade conjugal (r ≈ −0,19 em agregados).&nbsp;



Work–family conflict impact on psychological safety and job performance — estudo sobre impactos no bem-estar e desempenho.&nbsp;

Aumentar, avançar e multiplicar ou reduzir, simplificar e diminuir?

Adriano Morozini

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