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Ganha espaço entre os livros de Administração uma categoria chamada how to &#8211; um como fazer &#8211; ensinando técnicas para alcançar determinados objetivos. O estilo difere da autoajuda pela forma como os autores justificam suas dicas: no primeiro, há algum embasamento em estudos científicos e teorias já consagradas pelo uso, enquanto que no segundo é puro chute, achismo e semelhantes.
A Guinada: maneiras simples de operar grandes transformações, dos irmãos Chip e Dan Heath cai, felizmente, na primeira opção, oferecendo um valioso ferramental para realizar mudanças importantes em qualquer aspecto da sua vida, seja na esfera pessoal ou profissional – aliás, há realmente esta diferença?
Extremamente didáticos, os irmãos tomam emprestado de Jonathan Haidt a analogia do Elefante, o Domador e o Caminho para ilustrar os três principais elementos de um processo de mudança:
O ELEFANTE representa seu lado emocional: tem o poder de realizar as coisas com grande ímpeto – tanto as certas quanto as erradas – e, por isso, deve ser controlado com cautela para atingir o objetivo.
O DOMADOR responde pela parte racional, calculando e planejando as próximas ações. Tem um delicado controle sobre o Elefante e às vezes parece esquecer qual dos dois é realmente mais forte. Sua tentação é pesar demais os prós e contras de uma situação e sofrer um bloqueio conhecido como paralisia por análise.
O CAMINHO ilustra o ambiente, o contexto onde, pretende-se, a mudança ocorrerá.
O grande dilema das mudanças, segundo os autores, é que elas devem ocorrer tanto no coração (emocional/elefante) quanto na mente (racional/domador) das pessoas. E estas duas entidades, corações e mentes, normalmente discordam.
E é aí que as coisas se complicam, porque quando domador e elefante discordam, o segundo sempre vence. Um homem não é páreo para um animal de seis toneladas.
O motivo foi científicamente explicado por um engenhoso experimento do psicólogo Roy Baumeister: estudantes colocados em uma sala eram aleatoriamente selecionados para comer deliciosos cookies ou insossos rabanetes. Quando os pesquisadores saíam da sala, os que haviam sido selecionados para comer rabanetes precisavam resistir à tentação de dar uma roubadinha – e comer os cookies.
Depois, ambos os grupos precisavam solucionar uns quebra-cabeças geométricos, sem limite de tempo. A pegadinha, neste caso, era que os puzzles eram insolúveis e o que Baumeister realmente queria medir era quem desistia primeiro.
Fato é que os que precisaram resistir aos cookies desistiam muito mais cedo, sugerindo que a força de vontade &#8211; exigida para não comer os biscoitos – é um recurso limitado e boa parte foi consumido afastando a doce tentação, restando pouco para insistir no desafio intelectual. O que a primeira vista parece preguiça é, na verdade, exaustão.
A moral dessa história é que há um limite para o que se pode exigir do seu lado emocional, pois um elefante não vai resistir ao chocolate por muito tempo. Ou se resistir, vai deixar de fazer outras coisas importantes com a dedicação necessária.
Outra corriqueira fonte de problemas nos processos de mudança é que, muitas vezes, as instruções para o que se deve fazer não são claras – apesar de a pessoa que as escreve achar que são.
É insuficiente dizer que é preciso aumentar as vendas ou reduzir custos. Estes conceitos são vagos e, muitas vezes, ambíguos. Deve-se dar preferência a direções claras: expandir a base de clientes, diminuir a taxa de defeitos nos produtos.
Não adianta dizer a uma pessoa obesa que ela deve ter uma alimentação e hábitos saudáveis. É preciso dizer o que, exatamente, ela deve comer e que tipo de exercícios deve fazer, com que frequência e intensidade. Instruções vagas nos levam a confundir falta de clareza com resistência – quando não é o caso. (Leia mais sobre o tema em Forma e Conteúdo.)
Mas este caso é clássico, isto é, sabe-se o problema e a solução. Como fazer com aqueles em que você não conhece a solução? Os irmãos Heath dão quatro conselhos (muito!) práticos:
A PERGUNTA MILAGROSA: pense num problema que você tem (por exemplo, um gênio incompatível com o seu chefe). Agora imagine que este problema milagrosamente desapareceu; como seria o seu dia? Como você se comportaria no escritório? Como conversaria com seu chefe? Pode não parecer, mas as respostas a essas perguntas são a descrição clara de quais devem ser suas atitudes para mudar a situação.
Sei que isso parece um pouco com a nada científica autoajuda, mas é um procedimento praticado por experientes psicólogos infantis e terapeutas de casais nos EUA – e os resultados reportados no livro são realmente animadores!
A EXCEÇÃO: quando identificamos um problema – seja na vida pessoal ou profissional – a tendência é analisarmos o que está dando errado. Pois a sugestão dos autores é mudar o foco: entenda por que algo ainda está dando certo, apesar de tudo o mais dar errado.
Se uma companhia inteira está afundando mas uma divisão, ainda assim, dá lucros, então a chave para a guinada deve estar ali, em algum lugar. Por que as boas práticas deste setor não podem ser espelhadas no restante da empresa?
A CHEGADA: análises lógicas podem ilustrar um problema, mas não motivam ninguém a mudar (do contrário, ninguém fumaria, certo?). É preciso um real fator motivacional para fazer com que as pessoas tomem a atitude correta (que deve ser bem definida, lembre-se!). Você precisa mostrar – para os outros e para você mesmo! – , em cores vivas, onde pretende estar ao final do processo de mudança. Pois há uma grande diferença entre saber o que fazer e estar motivado para fazê-lo.
Um recente modismo da gestão na definição de objetivos responde pelo acrônimo SMART (Specific, Measurable, Actionable, Relevant and Timely), sugerindo que eles devem ser Específicos, Mensuráveis, Aplicáveis, Relevantes e Temporais. Tal conduta funciona bem em ambientes estáveis, mas não durante grandes mudanças, simplesmente porque as variáveis tomam outros contornos muito rapidamente.
Na maioria dos casos, você sabe de onde parte e onde quer chegar. Mas o que acontece no meio é absolutamente imprevisível e você só terá uma boa noção de onde está quando chegar lá. Não há como antecipar todos o passos. Você precisa de um bom começo e uma boa imagem de chegada. O resto, lamento, mas você terá que improvisar.
PEQUENAS VITÓRIAS: a motivação – assim como a força de vontade – tende a exaurir-se com o tempo. É preciso, portanto, renová-la constantemente. A solução apontada é reduzir grandes objetivos em outros menores, que sejam alcançáveis mais rapidamente. Cada pequena vitória fornecerá, assim, o combustível para a próxima conquista.
E aqui vai outra recomendação que contraria o senso comum da Administração: em vez de subir a barra, você deve baixá-la. Quando você encolhe a mudança, ela torna-se mais real, alcançável e os prazeres de uma nova realização aparecem mais rápido e com maior frequência. As sensações de realização e gratificação energizam você e sua equipe no curto prazo.
Em todas as mudanças, grandes ou pequenas, parece haver um elemento em comum: ela é necessária. Do contrário você nem estaria considerando mudar. Vários livros já foram escritos sobre o tema – e muitos outros ainda serão. Mas A Guinada oferece um conjunto de valiosas recomendações. Um inestimável guia para que o domador consiga pôr o elefante no caminho certo!

A Guinada: um passo a passo para a mudança

O livro dos irmãos Chip e Dan Heath oferece um valioso ferramental para realizar mudanças importantes em qualquer aspecto da sua vida, seja na esfera pessoal ou profissional

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Foco no cliente parece ser um dos mantras corporativos hoje em dia. Na hora de mudar de estratégia, se reposicionar no mercado ou simplesmente ir atrás do resultado, muitas empresas escolhem voltar as atenções pra sua principal razão de existir: o cliente. O cliente? Será?Vamos analisar um livro que inverte essa lógica e põe o cliente em segundo lugar. Como o título diz: Primeiro os Colaboradores, Depois os Clientes.<h2>Quem cuida do cliente?</h2>Em qualquer empresa, seja qual for a indústria, setor ou natureza da operação, o dinheiro normalmente vem de uma única fonte: o cliente. É ele que sustenta tudo, paga todas as contas.Mas quem cuida do cliente? Será que tem como cuidar do cliente sem antes cuidar de quem cuida do cliente?Se você vai num restaurante e vê o gerente gritando com os garçons, você acha que tem alguma chance de os garçons serem gentis e atenciosos com você?Ou na loja que trata seus vendedores como se todos fossem preguiçosos e desonestos, você acha que alguém ali vai ser amável e simpático?Essas perguntas — ou melhor, as respostas pra elas — crescem em importância nos dias de hoje, na medida em que cada vez mais as empresas e seus funcionários voltam suas atenções para suas contribuições para o mundo, para o legado que deixam.No momento em que as pessoas buscam realizações fora do campo material, o verdadeiro propósito daquilo que fazem assume papel central na agenda dos gestores. E a forma como lidam com isso define, muitas vezes, o sucesso da companhia. Ou o fracasso.<h2>Sobre o autor</h2>Primeiro os Colaboradores, Depois os Clientes é, por assim dizer, um relato da passagem de Vineet Nayar pela presidência da indiana HCL Technologies.Durante seu período no cargo, de 2005 a 2013, a companhia se consolidou como um gigante do setor de TI e viu seu faturamento saltar de US$ 700 milhões para US$ 4,7 bilhões. Para a revista Fortune isso foi o resultado da gestão mais moderna do mundo, enquanto a Business Week apontou a HCL como uma das empresas mais influentes do planeta.Nayar é celebrado, ainda, por nomes de peso como C.K. Prahalad, Tom Peters, Gary Hamel e Ram Charam.Além de participar do board de diversas empresas de ponta, Nayar hoje toca a Fundação Sampark, uma ONG que fundou junto com sua esposa Anupama Nayar, para ajudar a melhorar a qualidade da educação para cerca de sete milhões de crianças, distribuídas em mais de setenta mil escolas nas áreas rurais da Índia.É com esse currículo empreendedor e humanitário que Vineet Nayar virou a gestão de cabeça para baixo. Para saber mais sobre a obra e conhecer as três etapas para atender melhor aos clientes priorizando colaboradores, <a href="https://administradores.com.br/video-aula/colaboradores-ou-clientes-quem-voc%C3%AA-prioriza">assista ao novo episódio de Leitura Obrigatória</a>.

Por que sua empresa deveria priorizar os colaboradores

O quanto você conhece do mundo em que você vive? O que está acontecendo ao seu redor? No seu bairro, sua cidade, seu país? E além disso?&#13;
Você sabe como vivem as pessoas em outros lugares? Sabe como é, de verdade, a vida na Malásia, na Suécia ou na Albânia? Onde as pessoas são mais ricas, mais pobres, menos pobres e mais doentes? Aliás, você sabe o que é pobreza? Quantos níveis você conhece?&#13;
O resumo de hoje, apresentando o livro <a href="https://amzn.to/2Njd70l">Factfulness, de Hans Rosling</a>, infelizmente, vai te deixar menos inteligente.&#13;
Não vou dizer coisas erradas nem roubar seu conhecimento. Só vou mostrar o quanto nós estamos desinformados em relação ao mundo, como e por que nossas crenças estão defasadas e nossas visões obsoletas e como isso atinge nossas vidas de modo real e imediato. &#13;
Factfulness é essencialmente um livro sobre dados demográficos. Um mapa atual e transparente, mostrando a realidade do mundo em vários aspectos — como renda per capita, nível de escolaridade, taxas de natalidade e expectativa de vida — e mais uma porção de dimensões que formam uma imagem precisa da situação de determinado país ou região.&#13;
Você pode achar até que esse é um problema fora da sua realidade. Um tema para ser debatido por líderes globais, na ONU, em Davos. Por um lado você está certo: não há muito que possamos fazer, diretamente, pra mudar o mundo.&#13;
Por outro, as implicações do que você verá a seguir, um dia, nos atingirão diretamente. Pode não ser hoje, amanhã ou depois, mas essa conta vai chegar. O que acontece na China e na África hoje vai nos impactar um dia. E o que talvez surpreenda muita gente é que há grandes chances desses impactos serem positivos.&#13;
Ao terminar de ler Factfulness você conhecerá um pouco mais o mundo lá fora, especialmente, o quanto é desinformado sobre o que acontece em lugares nem tão remotos ou nem tão diferentes quanto imaginamos.&#13;
Para conferir o resumo completo do livro Factfulness, assista ao <a href="https://administradores.com.br/video-aula/3-raz%C3%B5es-pelas-quais-voc%C3%AA-pode-estar-errado-sobre-tudo-e03">terceiro episódio do programa Leitura Obrigatória</a> no Administradores Premium.

Suas opiniões são baseadas em fatos?

Quantas lições sobre dinheiro você já viu por aí? Quantas fórmulas mágicas, truques infalíveis e receitas milagrosas aparecem todos os dias? Perdemos até a conta.&#13;
Mas, ao mesmo tempo, não vemos as pessoas à nossa volta ficando ricas ou melhorando de vida de forma consistente como seria de esperar. Assim como a nosso balanço financeiro no fim do mês, essa conta não fecha. Simplesmente porque não é tão fácil assim.&#13;
A velha máxima de gastar menos do que ganha é muito mais fácil de entender do que de fazer. É outro caso típico em que sabemos muito bem o que fazer — e muito mal como fazer. Esse é o tema do livro <a href="https://amzn.to/2YukkAF">A psicologia do dinheiro</a>, de Dan Ariely e Jeff Kreisler. O primeiro livro que Ariely escreveu foi um livro de receitas, mas ele não conseguiu convencer nenhuma editora a publicar. Um dos editores sugeriu que ele escrevesse alguma coisa sobre o trabalho que ele fazia como professor e pesquisador.&#13;
Foi assim que surgiu <a href="https://amzn.to/2Kmi4CT">Previsivelmente Irracional</a>, um best seller instantâneo que explica por que frequentemente tomamos decisões erradas, uma atrás da outra. Depois veio <a href="https://amzn.to/2YtkKaB">Positivamente Irracional</a>, um livro mais introspectivo, em que ele mostrou em cores vivas como funciona nossa motivação. Na obra seguinte, <a href="https://amzn.to/2GScpm0">A mais pura verdade sobre a desonestidade</a>, ele revelou o lado sombrio, desonesto e inevitável de todos nós.&#13;
Esses três temas — tomada de decisão, motivação e honestidade — estão intimamente ligados ao dinheiro e, talvez por isso, Ariely tenha dedicado um livro inteiro ao tema.&#13;
Em A psicologia do dinheiro, Ariely e Kreisler identificam alguns atalhos comuns que nos ajudam a tomar decisões mais rápido e os problemas que eles trazem. E identificam, também, quais os vieses cognitivos que mais atrapalham o raciocínio e nos leva a decisões erradas. Para ver a resenha completa de "A psicologia do dinheiro", assista ao novo episódio do meu <a href="https://administradores.com.br/programas/leitura-obrigatoria">programa Leitura Obrigatória</a> no Administradores Premium.

A psicologia do dinheiro: como melhorar sua relação com as finanças

Hoje, com 1,2 bilhão de membros e 480 milhões de usuários ativos, o LinkedIn é um dos melhores lugares para construir sua marca pessoal



Nos últimos anos, o LinkedIn passou por uma transformação silenciosa, mas poderosa. De uma rede social vista apenas como um “banco de currículos”, a plataforma se tornou um ecossistema de negócios, conexões e oportunidades.



Hoje, com 1,2 bilhão de membros e 480 milhões de usuários ativos, o LinkedIn é um dos melhores lugares para construir sua marca pessoal, fortalecer sua reputação e atrair clientes ou parceiros estratégicos.



Conforme ressalto, o LinkedIn nasceu para negócios e realizações de trabalhos pessoais e empresariais. Porém, após a pandemia do COVID-19, esta pauta de conteúdo contagiou o Instagram. Agora, com os bloqueios de algoritmo e a disputa direta com o TikTok, o Instagram tende a se reposicionar no entretenimento, enquanto o LinkedIn reassume seu papel original como a rede social mais adequada para negócios, geração de autoridade e conteúdo estratégico.



Algumas marcas já perceberam isso e seus conteúdos de vendas estão sendo mais sutis e geralmente utilizando influenciadores, já não mais seguindo uma postura de propaganda clássica.&nbsp;



Para marcas e profissionais que desejam se destacar, a questão não é apenas “estar” na plataforma, mas usá-la de forma estratégica para gerar conexões de alto valor e oportunidades reais.



E aqui vai um alerta: estar no LinkedIn não basta. Se o seu perfil está parado, ou se você só aparece quando está procurando emprego, está deixando passar grandes oportunidades. O LinkedIn não é apenas um mural; é um espaço vivo, que recompensa quem aparece, interage e constrói autoridade de forma constante.



Um estudo recente da Buffer, publicado pelo Social Media Today, analisou mais de 2 milhões de publicações no LinkedIn de 94 mil contas e mostrou que a frequência de publicação tem impacto direto no alcance, uma regra simples que muitos profissionais ainda não aplicam.



O estudo apontou que postar de duas a cinco vezes por semana gera, em média, mais de mil impressões por publicação; aumentar para seis a dez postagens semanais eleva esse número para cerca de cinco mil; e quem publica mais de onze vezes por semana pode conquistar mais de dezesseis mil impressões adicionais por post.&nbsp;





Em outras palavras, quanto maior a constância nas publicações, maior a visibilidade e o engajamento. Mas isso não significa postar qualquer coisa. Conteúdo estratégico, alinhado ao seu posicionamento, é o que constrói autoridade e atrai as conexões certas.



Por isso, profissionais e empresas que desejam usar o LinkedIn com resultados reais precisam ir além de ter um perfil atualizado. É essencial fazer um diagnóstico da presença digital, planejar conteúdos alinhados ao posicionamento desejado, interagir com consistência, acompanhar métricas e transformar alcance em oportunidades concretas. O LinkedIn não deve ser apenas um cartão de visitas online, mas uma ferramenta ativa de geração de negócios.



Já vi empreendedores fecharem parcerias que mudaram o rumo dos seus negócios e profissionais conquistarem reconhecimento no mercado porque decidiram usar o LinkedIn de forma consistente e estratégica. Isso prova que a plataforma não é só sobre vagas ou currículos.



Então, reflita:



O que seu perfil no LinkedIn comunica hoje? Você está aparecendo com frequência para o público que importa? Sua presença digital reflete a marca ou o profissional que você quer ser daqui a um ano?



O LinkedIn está em um momento histórico de engajamento. Pequenas ações podem abrir grandes portas. Comece hoje: apareça, compartilhe suas ideias, conte sua história. Com o planejamento certo, é possível aumentar sua visibilidade, construir autoridade e transformar conexões em resultados reais.



*Vinícius Taddone é diretor de marketing e fundador da VTaddone®

LinkedIn: uma tendência para negócios em 2026

Olhando para o futuro, reafirmamos nossa convicção: a Administração continuará sendo não apenas relevante, mas vital para o país



A carreira em Administração, ao longo das últimas seis décadas, consolidou-se como um dos pilares do desenvolvimento brasileiro. A regulamentação da profissão, em 1965, trouxe dignidade, reconhecimento e parâmetros claros para o exercício de uma atividade que influencia diretamente o crescimento econômico, a gestão pública e a eficiência das organizações. Foi um marco civilizatório que garantiu espaço e legitimidade a uma ciência essencial para estruturar empresas, governos e instituições.



No entanto, não podemos ignorar os riscos que persistem. A burocracia, em vez de se tornar aliada, muitas vezes engessa a prática administrativa e afasta o gestor de sua verdadeira vocação: liderar pessoas e transformar organizações. Some-se a isso o fato de que nossos cursos de Administração ainda falham em promover uma mentalidade empreendedora sólida. No imaginário nacional, reforçado por novelas, filmes e narrativas populares, o empresário ou administrador segue sendo representado como vilão, distante do papel fundamental que exerce na geração de empregos, inovação e prosperidade.



Esse quadro revela um desafio urgente: reposicionar a imagem e a prática da Administração no Brasil. O futuro nos mostra que, em um mundo cada vez mais automatizado e orientado por inteligência artificial, a figura do administrador será ainda mais indispensável. Máquinas podem processar dados, mas apenas pessoas são capazes de articular visões, liderar equipes e tomar decisões que equilibram eficiência e humanidade.



O administrador do futuro precisará dominar competências críticas: pensamento estratégico em cenários complexos, inteligência emocional para lidar com equipes diversas, flexibilidade cognitiva para se adaptar a mudanças rápidas e, sobretudo, visão empreendedora para transformar crises em oportunidades. Serão líderes aptos a construir pontes entre tecnologia e pessoas, assegurando que a inovação seja instrumento de progresso coletivo.



Olhando para o futuro, reafirmamos nossa convicção: a Administração continuará sendo não apenas relevante, mas vital para o país. É a ciência que estrutura negócios, organiza o setor público e impulsiona o desenvolvimento. Cabe a nós, enquanto sociedade e comunidade profissional, garantir que essa carreira siga seu caminho de grandeza. O administrador não é o vilão da história brasileira — é o protagonista do futuro que queremos&nbsp;escrever.

Editorial: o caminho é pela Administração

Nem todo “ainda não” significa “nunca”. Nem toda opinião é neutra. Nem todo líder enxerga potencial onde há silêncio. E às vezes, estar pronto é simplesmente se dar permissão para tentar



Já ouviu essa frase: “Você ainda não está pronto para isso”?



Ela costuma vir em momentos cruciais da carreira, especialmente quando decidimos almejar algo maior. Às vezes, essa frase é um alerta justo. Mas, em outros casos, ela pode ser apenas uma projeção uma forma de transferir limites emocionais ou estratégicos de quem a diz para quem a escuta. Enquanto lia “O Príncipe”, de Maquiavel, percebi como o jogo do poder depende, acima de tudo, de percepção. E muitas vezes, o que parece um conselho é, na verdade, uma estratégia de contenção embalada em boas intenções.



Com o tempo, aprendi que crescer profissionalmente nem sempre depende só da performance técnica. Às vezes, depende de percepção. E quem controla essa percepção pode ter seus próprios interesses. O líder que dá o feedback também tem uma agenda às vezes consciente, às vezes não. Pode ser o medo de perder um talento da equipe. Pode ser a dificuldade de lidar com alguém que avança mais rápido do que ele avançou. Pode ser a pressão silenciosa de “controlar” a ambição dos seus subordinados para manter o jogo sob controle. E claro: pode ser também que ele esteja certo, e que de fato haja lacunas de preparo. Livros como “O Animal Social”, de David Brooks, e “Armas da Persuasão”, de Cialdini, me ajudaram a enxergar isso com mais clareza. Neles, percebi como emoções, vieses e agendas ocultas moldam decisões que, na superfície, parecem racionais.



Mas como separar uma crítica técnica de um julgamento emocional? Como saber se você não está pronto mesmo ou se apenas disseram isso porque era conveniente que você acreditasse?



Uma boa reflexão começa com três perguntas: estou realmente me preparando para o que desejo, ou apenas desejando? O feedback que recebi veio com argumentos claros ou apenas com autoridade? E por fim: estou analisando tudo isso com frieza, ou estou querendo validar minha própria urgência de crescer?



Nem sempre a resposta é simples, e às vezes o nosso próprio ego também atrapalha. É preciso maturidade para entender que algumas críticas doem porque são verdadeiras. Mas também é preciso lucidez para perceber quando o limite que colocaram em você não é sobre você é sobre o outro.



No fim das contas, o maior erro é acreditar que alguém externo vai ser o único sinal verde da sua evolução. Pessoas que crescem são aquelas que se colocam em movimento antes de estarem completamente prontas. Que se arriscam. Que erram. E que aprendem no caminho.



Nem todo “ainda não” significa “nunca”. Nem toda opinião é neutra. Nem todo líder enxerga potencial onde há silêncio. E às vezes, estar pronto é simplesmente se dar permissão para tentar.



Você está esperando alguém te dizer que é hora? Ou está criando as condições para que a hora chegue?

A Guinada: um passo a passo para a mudança

Rodolfo Araújo

Empreendedorismo: como construir um legado, com Raquel Teixeira e Cleusa Maria | Café com ADM 461

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