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Obs.: Se você faz parte desta geração, não leia! 
<div>A facilidade e o contato com as redes sociais e tecnologias móveis tem mudado profundamente o sistema atitudinal das novas gerações. Surge uma geração que denomino de &#8220;Geração Pavão&#8221;. Há alguns anos não existia Facebook, Whatsapp, Lulu, nada disso. As relações nas redes sociais eram menos intensas e mais casuais.
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<div>É importante lembrar sempre que desconhecemos a maior parte dos objetivos e estratégias das empresas que atuam criando ferramentas para interação social, a única certeza que temos é que por trás de cada uma delas existe um forte interesse comercial aliado a captura e formação de grandes massas sociais. 
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<div>Percebemos de um modo geral que este tipo de interação social impulsiona o surgimento de uma nova geração que ao meu modo de ver é composta por um grupo crescente de jovens e adolescentes que se preocupam mais com a aparência e o status do que qualquer outra coisa. 
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<div>FOCO NAS FUTILIDADES
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<div>São focados nas futilidades da vida. Não se prendem a compromissos e responsabilidades, querem apenas estar em evidência, beber, festejar e, de preferência, que alguém os banque. Onde estiverem via 3G estão sempre prontos para arquitetar esquemas para se divertirem, ocupam suas mentes e seu tempo com isso, falam pouco de carreira, de estudo, de serem independentes, de programarem seu futuro e se preocuparem verdadeiramente com outros. Quando falam, suas falas são desprovidas da ação. É a turma do &#8220;Eu faço e posso tudo e não acontece nada&#8221;.
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<div>AVERSÃO AO TRABALHO
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<div>Têm sempre uma resposta pronta ou empecilho contra o trabalho a ser executado, permanecem esbarrados ao menor obstáculo quando o assunto é trabalho. 
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<div>ZUMBIS ALCOOLIZADOS
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<div>São extremamente noturnos, passam madrugadas nas redes sociais ou em &#8220;resenhas&#8221;: encontros promovido nas casas de amigos para se divertir, beber e fazer sexo. 
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<div>As bebidas são ingeridas em quantidades cada vez maiores e misturadas com energéticos o que segundo os especialistas pode ser letal. 
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<div>Fazem o ritual do narguilé, comprovadamente mais prejudicial que o uso do cigarro.
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<div>Dormem boa parte do dia, por onde passam produzem lixo, deixam copos, pratos, luzes acessas, são incapazes de gerenciar a bagunça que produzem.
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<div>MÚSCULOS 100%. SAÚDE E INTELIGÊNCIA ZERO 
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<div>Investem mais na aparência do que em saúde e competência.
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<div>Recorrem às drogas para a obtenção de mais massa corporal magra, não importa se foram aprovadas ou não pela agência de saúde e mesmo que sejam, não deixam de ser produtos sintéticos que consomem apenas para se sentirem integrados à geração Pavão. 
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<div>Há pouco tempo, a indústria passou a usar o termo &#8220;suplemento&#8221;, camuflando a ideia de produto sintético, levando ao consumidor um termo mais aceitável e fácil de vender. Os jovens tomam suplementos, anabolizantes, creatinas, etc sem fazer uma avaliação médica e quando o desejo extrapola ao senso racional partem para o consumo das famosas bombas. 
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<div>A CONTRIBUIÇÃO DO MARKETING
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<div>Com as altos investimentos em ações de marketing voltadas para este segmento, a indústria consegue imprimir o conceito de que é saudável e necessário o consumo desses produtos. Infelizmente, hoje estes jovens são tão medíocres e influenciáveis que mal conseguem avaliar os danos que estão provocando a si mesmos e aos outros influenciando os colegas e os novos pavões ingressantes. Ingenuamente levados pela onda, fortalecem cada vez mais este setor e também a indústria das bebidas alcoólicas que, favorecida, investem cada vez mais em ações de marketing no sentido de perpetuar o ciclo forte destas modalidades de consumo.</div>

A geração pavão

A facilidade e o contato com as redes sociais e tecnologias móveis têm mudado profundamente o sistema atitudinal das novas gerações. Surge uma geração que chamo por "A Geração Pavão"

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As organizações como um todo buscam um estado de equilíbrio interno para enfrentar os desafios do ambiente externo. A psicologia organizacional cada vez mais cumpre um papel importante e decisivo na formação de pessoas e de um ambiente organizacional favorável para lidar com a adversidade.&#13;
<h2>Contribuições da Psicologia Organizacional </h2>&#13;
Entre as contribuições da psicologia organizacional vale ressaltar sua importância para o entendimento do comportamento das pessoas no ambiente de trabalho.&#13;
A psicologia industrial teve como um dos precursores Hugo Mustenberg, autor do livro "Psychology of industrial efficiency" despertando a importância dos testes vocacionais, posteriormente outros como Mary Parket Follet pioneira nos estudos das relações humanas com ênfase na gestão do conflito, Chester Irvirng Barnard autor da teoria da cooperação, Elton Mayo com a experiência de Hawthorne que destaca a influência das relações humanas no desempenho do trabalho, Freud com a teoria da personalidade, John Watson com a teoria do comportamentalismo, Festinger com a teoria da dissonância cognitiva, Maslow com a teoria das necessidades humanas, Frederick Herzberg com o estudo dos fatores motivadores e fatores higiênicos, Douglas Mc Gregor com a teoria X e Y e Renis Likert com a tipologia dos sistemas administrativos. Seguindo este liame de idéias e outras contribuições valiosas a psicologia organizacional aborda um leque de questões fundamentais como: o estudo do comportamento individual e coletivo, os tipos psicológicos (Carl Gustav Jung), o desenvolvimento da personalidade, a formação de liderança, e as aptidões e habilidades humanas. Com isso oferece suporte às decisões especialmente as relacionadas aos processos de gestão de pessoas.<h2>Aplicação da psicologia organizacional </h2>&#13;
&#13;
De um modo geral as pessoas têm emoções, ideais, valores éticos e morais que podem influenciar o ambiente de trabalho. Aplicar os conhecimentos da psicologia organizacional é vital para desenvolvimento das pessoas e conseqüentemente da organização. &#13;
O escopo da psicologia organizacional não se limita apenas ao recrutamento e a seleção de pessoal se estende também à aplicação de testes, acompanhamento de pessoal, treinamento, análise de função, cargo, avaliação de desempenho, assessoria, aconselhamento psicológico, orientação, treinamento e diagnóstico organizacional com vistas ao bem estar de cada indivíduo e ao desempenho superior da organização.&#13;
A psicologia organizacional apóia com técnicas e conceitos o processo de formação de um comportamento necessário para a criação de um ambiente e clima organizacional equilibrado, favorável e estável para enfrentar os desafios do ambiente externo. Texto publicado originalmente em 21 de agosto de 2010.

A importância da psicologia organizacional

O ilustre autor Augusto Cury ressalta sabiamente em seu livro "O Futuro da Humanidade", através de seu personagem Marco Polo usando o até então inédito conceito da "Ditadura da Hipótese".
Na ficção o personagem vive uma situação onde um ilustre palestrante apresenta para uma plateia de alunos e professores uma hipótese como se fosse uma verdade absoluta.
O que torna o texto interessante é que isto é mais comum do que podemos imaginar. Essas ideias que nos são diariamente "vendidas" como verdade acabam impregnando nossa forma de pensar.
O conceito e a reputação criada pelo marketing pessoal do palestrante abrem portas em nosso pensamento para aceitar uma hipótese com se fosse uma verdade absoluta com total ausência de senso crítico. Estes momentos criam condições para que as citadas hipóteses virem senso comum.
<h4>GAP 1</h4>
<h4>TER VISÃO DE 360 GRAUS</h4>
Há alguns anos atrás era uníssono o termo “visão de 360 graus”. Sempre questionei toda ideia que restrinja a forma de pensar e agir do ser humano.
De forma instintiva sempre pude imaginar que o ser humano possui uma visão multidimensional, e não uma visão de 360, 720... graus.
É só imaginar a criança, que como eu, contempla a árvore na busca do melhor fruto, bem como a melhor forma de alcança-la. Para isto, é necessário possuir um olhar multidimensional, já que, quando olhamos para todas as direções e não encontramos o que almejamos, passa a ser necessário o uso da imaginação para alcançar o resultado anteriormente visualizado pela mente. Para tal, precisamos estimular nossa intuição e imaginação. Alegoricamente, o fruto é a oportunidade: quanto mais escassos são, mais difíceis de serem percebidos. E embora isto aconteça, por vezes as oportunidades se encontram em locais mais próximos do que imaginamos. Lembra-se daquela fruta que um dia você desistiu e nos minutos seguintes o próximo colheu, e propositalmente comeu em sua frente, fazendo você salivar de vontade?
Quantas vezes você deixou uma boa oportunidade passar? 
<h4>GAP 2 PENSAR FORA DA CAIXA</h4>
Este jargão de uns anos pra cá caiu na boca de todos. Pense... Você não deve pensar fora da caixa! Não basta pensar fora da caixa. Você deve se livrar da caixa! Elimine todos os fatores impeditivos de enxergar e explorar as possibilidades. Pensar fora da caixa envolve o pensamento. Se livrar da caixa envolve uma ação libertadora! Não se limite apenas em pensar, senão a caixa sempre estará presente em sua vida! Implicitamente você estará visualizando a caixa e enfatizando mentalmente a âncora que esta te alienando. Pare de pensar na caixa. Se livre dela!
Busque sempre na sua vida equilíbrio consigo e com o universo se libertando de tudo que limita o seu potencial.

Liberte-se do paradigma da caixa

A advocacia empresarial está deixando de ser organizada exclusivamente em torno de processos, pareceres e horas faturáveis. A combinação entre Legal Design, Legal Operations e Inteligência Artificial está deslocando o centro da atividade jurídica para algo mais amplo: a capacidade de transformar informação jurídica em decisão empresarial de qualidade.Para empresas, isso muda a pergunta fundamental. Já não basta saber se determinada conduta é juridicamente possível. É preciso compreender quanto custa decidir, quanto tempo a decisão consome, quais riscos produz, quem precisa compreendê-la e como convertê-la em uma ação operacionalmente executável. A tecnologia acelera esse movimento, mas também aumenta o preço do erro.Da advocacia artesanal à advocacia orientada por sistemasA advocacia tradicional foi construída sobre uma lógica predominantemente artesanal: o advogado recebe um problema, pesquisa, interpreta a norma, produz uma peça ou opinião e entrega uma resposta ao cliente. Esse modelo continua indispensável para questões complexas, mas encontra limitações quando o departamento jurídico precisa administrar milhares de contratos, demandas repetitivas, documentos, indicadores, fluxos de aprovação e riscos simultaneamente.É nesse espaço que surge o Legal Operations, compreendido como uma abordagem de gestão das operações jurídicas baseada em processos, tecnologia, dados, métricas, governança e integração com as demais áreas da organização.O Legal Design, por sua vez, enfrenta outro problema: o conhecimento jurídico frequentemente é produzido em uma linguagem que dificulta sua utilização por quem precisa tomar decisões. Contratos extensos, políticas internas, pareceres e fluxos regulatórios podem ser juridicamente corretos e, ainda assim, administrativamente ineficientes.A Inteligência Artificial acrescenta uma terceira dimensão. Ela permite pesquisar, classificar, resumir, comparar, estruturar e produzir informação jurídica em velocidade anteriormente difícil de alcançar. Mas velocidade não equivale a confiabilidade.A Ordem dos Advogados do Brasil já reconheceu institucionalmente essa transformação. Em 2024, o Conselho Federal aprovou recomendação específica sobre o uso de IA generativa na prática jurídica, ressaltando a necessidade de observância do Estatuto da Advocacia, do Código de Ética, da LGPD e de outros parâmetros aplicáveis. &nbsp;Em 2026, a OAB avançou para um Plano Nacional de Integração da Inteligência Artificial na Advocacia, acompanhado de iniciativas voltadas à capacitação, governança e segurança tecnológica.O movimento também alcançou diretamente a agenda institucional de Legal Ops e controladoria jurídica dentro da própria OAB.O verdadeiro problema não é substituir o advogadoExiste uma tese sedutora segundo a qual a IA substituirá parte significativa do trabalho jurídico. Existe também a tese oposta, segundo a qual a singularidade do raciocínio jurídico tornaria a tecnologia apenas uma ferramenta auxiliar.Ambas são insuficientes.A primeira confunde automatização de tarefas com substituição da responsabilidade profissional. A segunda subestima a capacidade da tecnologia de alterar profundamente a estrutura econômica da prestação de serviços jurídicos.A contribuição de Herbert Simon para a compreensão da racionalidade limitada é especialmente útil nesse ponto: decisões organizacionais não são tomadas em condições de informação perfeita. O problema empresarial frequentemente não é ausência de inteligência, mas excesso de informação, restrição temporal e incapacidade de processar todas as variáveis relevantes.A IA pode reduzir parte desse custo cognitivo. Não elimina, porém, a necessidade de julgamento.Daniel Kahneman demonstrou, em Thinking, Fast and Slow, como processos cognitivos rápidos podem produzir decisões eficientes, mas também erros sistemáticos. Na advocacia algorítmica, o risco ganha uma camada adicional: a organização pode atribuir aparência de objetividade a uma resposta produzida por uma máquina.É aqui que surge a primeira grande tensão: quanto mais eficiente se torna a produção de informação jurídica, maior pode ser a necessidade de governança sobre essa informação.Legal Design como infraestrutura de decisãoLegal Design não deve ser reduzido a tornar documentos "bonitos".Seu valor empresarial está em diminuir a distância entre norma, compreensão e comportamento.Um contrato pode ser juridicamente sofisticado e operacionalmente ruim. Uma política de compliance pode possuir dezenas de páginas e não alterar nenhuma conduta. Um parecer pode demonstrar excelência dogmática e, entretanto, deixar o diretor executivo sem saber qual decisão tomar.O Legal Design procura inverter essa lógica.Em vez de perguntar apenas "como escrever juridicamente melhor?", pergunta-se: como estruturar a informação jurídica para que a pessoa correta compreenda o risco e consiga agir corretamente?Essa mudança aproxima o Direito da ciência comportamental. Se indivíduos possuem atenção limitada, sofrem com excesso de informação e recorrem a heurísticas para decidir, a arquitetura da informação jurídica passa a integrar a própria arquitetura de governança.Nesse sentido, uma cláusula contratual não é apenas texto. É uma interface decisória.Um fluxo de aprovação não é apenas procedimento administrativo. É mecanismo de controle de risco.Um dashboard jurídico não é apenas representação gráfica. É instrumento de alocação de atenção gerencial.A IA cria produtividade, mas também cria uma nova superfície de riscoA utilização empresarial de IA jurídica exige uma arquitetura de controle.A LGPD estabelece que o tratamento de dados pessoais, inclusive em meios digitais, deve proteger direitos fundamentais de liberdade, privacidade e livre desenvolvimento da personalidade. &nbsp;Para escritórios e departamentos jurídicos, isso ganha especial relevância porque documentos podem conter dados pessoais, informações estratégicas, segredos empresariais e comunicações protegidas por sigilo profissional.O Código de Ética da OAB estabelece que o advogado deve guardar sigilo sobre os fatos conhecidos no exercício profissional, qualificando o sigilo como dever de ordem pública. &nbsp;O Estatuto da Advocacia, por sua vez, atribui responsabilidade ao advogado pelos atos praticados com dolo ou culpa no exercício profissional.Portanto, inserir documentos confidenciais em uma ferramenta de IA sem avaliar arquitetura tecnológica, tratamento de dados, controles de acesso, retenção, finalidade e condições contratuais do fornecedor não é simplesmente uma decisão tecnológica. É uma decisão jurídica e de governança.O problema pode ser resumido em cinco riscos:- risco de confiabilidade, quando a IA produz informação incorreta ou referências inexistentes;- risco de confidencialidade, quando informações protegidas são expostas inadequadamente;- risco regulatório, quando o tratamento de dados ou a utilização tecnológica viola normas aplicáveis;- risco de responsabilidade profissional, quando o resultado automatizado é utilizado sem revisão adequada;- risco decisório, quando gestores confundem velocidade computacional com qualidade jurídica.A própria OAB tem destacado riscos como imprecisão, vieses, exposição de dados e referências inexistentes, reforçando que a utilização de IA não transfere a responsabilidade profissional para a tecnologia.Legal Operations: quando o jurídico passa a ser uma unidade estratégicaA transformação mais profunda talvez não esteja na ferramenta, mas no modo de administrar o departamento jurídico.O Legal Operations introduz uma pergunta que a advocacia tradicional frequentemente evitou: qual é o desempenho operacional da função jurídica?Isso envolve medir, conforme a realidade da organização, indicadores como tempo de resposta, volume de demandas, custo por atividade, cumprimento de prazos, ciclo contratual, reincidência de problemas, distribuição de trabalho, exposição a riscos e qualidade das informações utilizadas pela administração.A consequência é importante.O jurídico deixa de ser percebido apenas como centro de custos ou área de contenção de problemas e passa a participar da arquitetura econômica da empresa.Isso não significa transformar Direito em mera planilha. Significa reconhecer que uma decisão juridicamente correta também precisa ser administrável.A pesquisa de Thomson Reuters e Georgetown Law sobre o mercado jurídico norte-americano de 2025 identificou justamente uma transformação dos modelos de negócios das bancas, impulsionada por mudanças nas expectativas dos clientes, competição e tecnologias baseadas em IA.A síntese: a advocacia empresarial como arquitetura de decisãoA oposição entre tecnologia e advocacia humana é, portanto, uma falsa dicotomia.A tecnologia é especialmente eficiente naquilo que pode ser estruturado, repetido, pesquisado, classificado ou comparado. O advogado permanece essencial naquilo que exige interpretação contextual, julgamento, estratégia, negociação, responsabilidade e compreensão das consequências humanas e institucionais de uma decisão.Michel Foucault mostrou como sistemas de classificação, documentação e observação podem funcionar como instrumentos de organização do poder. Na empresa digital, dados jurídicos e sistemas de IA também reorganizam poder: quem controla a informação passa a influenciar quais riscos são percebidos, quais problemas recebem atenção e quais decisões parecem justificáveis.Por isso, a transformação da advocacia não deve ser medida apenas pelo número de tarefas automatizadas.A questão estratégica é outra: quem controla a arquitetura pela qual a organização transforma informação jurídica em decisão?Como bem aponta Northon Salomão de Oliveira, “a verdadeira transformação digital da advocacia não ocorre quando a máquina passa a produzir informação jurídica, mas quando a organização aprende a converter informação jurídica em decisões melhores, mais rápidas e responsáveis.”Essa é a tese que permite superar tanto o tecnofetichismo quanto o conservadorismo profissional.O que empresas e departamentos jurídicos devem fazerA implementação responsável dessa nova advocacia exige, no mínimo:1. Mapear processos jurídicos, identificando tarefas repetitivas, gargalos e atividades de maior valor intelectual.2. Separar automação de julgamento, estabelecendo quais atividades podem ser automatizadas e quais exigem revisão profissional obrigatória.3. Criar governança de IA, com regras sobre ferramentas autorizadas, dados, segurança, revisão humana, documentação e responsabilização.4. Aplicar Legal Design aos processos críticos, especialmente contratos, políticas internas, compliance e comunicação de riscos.5. Construir indicadores de Legal Operations, conectando desempenho jurídico a custos, tempo, risco e resultados empresariais.6. Treinar profissionais jurídicos e gestores, porque a tecnologia sem competência organizacional apenas acelera processos mal desenhados.7. Revisar fornecedores tecnológicos, considerando proteção de dados, confidencialidade, segurança, propriedade intelectual e responsabilidades contratuais.A experiência regulatória do Poder Judiciário brasileiro reforça essa necessidade. A Resolução CNJ nº 615/2025 estabeleceu diretrizes específicas para desenvolvimento, utilização e governança de soluções de IA, incluindo princípios de transparência, não discriminação, devido processo, fundamentação, prestação de contas e responsabilização.Embora o regime seja dirigido ao Judiciário, sua lógica institucional oferece uma lição relevante para a governança empresarial: quanto maior o impacto da tecnologia sobre decisões relevantes, maior deve ser a qualidade dos mecanismos de supervisão.ConclusãoA advocacia empresarial da economia digital não será definida pela quantidade de documentos que o advogado consegue produzir, mas pela qualidade das decisões que sua estrutura jurídica consegue viabilizar.Legal Design reorganiza a comunicação. Legal Operations reorganiza os processos. A Inteligência Artificial reorganiza a capacidade de processamento. A governança jurídica precisa reorganizar a responsabilidade.A síntese não é uma advocacia sem advogados, nem uma advocacia protegida contra a tecnologia. É uma advocacia na qual tecnologia, processos, dados e julgamento profissional são integrados sob critérios de responsabilidade.O escritório ou departamento jurídico que compreender essa mudança antes dos demais não estará apenas adotando novas ferramentas. Estará redesenhando sua posição dentro da empresa.Na economia digital, a vantagem competitiva do jurídico não estará em produzir mais informação. Estará em reduzir a distância entre informação, compreensão, risco e decisão.

Legal Design, Legal Operations e Inteligência Artificial: a reinvenção da advocacia empresarial na economia digital

Formada em Medicina Veterinária, Emanuelle Santoro juntou sua experiência na área da saúde com vivências pessoais para inaugurar uma unidade AcuidarA busca por propósito tem redefinido o perfil de muitos empreendedores no Brasil. Em vez de olhar apenas para tendências de mercado, cresce o número de profissionais que transformam vivências pessoais em oportunidades de negócio, especialmente em setores ligados à saúde e ao cuidado, que ganham cada vez mais relevância diante das mudanças sociais e demográficas do país.Foi a partir de uma experiência marcante que Emanuelle Santoro encontrou esse caminho. Formada em Medicina Veterinária e com atuação na área de inspeção de produtos de origem animal, sua trajetória sempre esteve conectada ao cuidado. Antes disso, aos 18 anos, chegou a iniciar a graduação em Medicina, na Argentina, onde já demonstrava interesse pela geriatria. A necessidade de retornar ao Brasil após um acidente com o pai redirecionou seus planos e a levou a seguir na veterinária.Anos depois, em 2020, um novo episódio mudaria definitivamente sua percepção profissional. Durante a pandemia, Emanuelle acompanhou de perto o quadro grave de Covid-19 da mãe, uma vivência que trouxe, na prática, a dimensão do cuidado domiciliar. “Ver minha mãe naquela situação me fez entender o quanto um bom cuidador faz diferença. Foi algo que transformou completamente minha visão”, afirma.A partir dessa experiência, o desejo de empreender ganhou direcionamento. A entrada no franchising aconteceu com a escolha da Acuidar, rede especializada em cuidados domiciliares, que oferecia um modelo estruturado e alinhado ao propósito que Emanuelle buscava. “Desde o primeiro momento, fui muito bem acolhida. Existe uma proximidade muito grande, o que faz diferença no dia a dia de quem está começando”, conta.Inaugurada em julho de 2025, a unidade em Atibaia apresentou tração já nos primeiros meses. O primeiro cliente veio em agosto e, em cerca de oito meses, o faturamento acumulado chegou a R$ 250 mil, um resultado que evidencia a aderência do serviço à demanda local. Atualmente, a operação mantém média mensal de R$ 73 mil.O crescimento está diretamente ligado à forma como o negócio foi conduzido. Com afinidade por marketing e comunicação, Emanuelle apostou em presença ativa nas redes sociais e, principalmente, na construção de relações de confiança. “Sempre busquei ser um apoio real para as famílias e cuidadores. Quando essa relação é verdadeira, a indicação acontece naturalmente, e isso sustenta o crescimento”, explica.Esse modelo de atuação, centrado na conexão entre pessoas, se tornou um diferencial competitivo. A escolha criteriosa dos profissionais e o alinhamento entre cuidador, assistido e família impactam diretamente a qualidade do serviço e a fidelização dos clientes. “Quando conseguimos alinhar perfis e necessidades, o resultado é muito positivo para todos os envolvidos”, afirma.Com uma base já consolidada, a empreendedora agora mira o próximo passo: alcançar o primeiro milhão em faturamento até o fim de 2026. O plano envolve expansão da operação, aumento da equipe e fortalecimento da presença regional, mantendo consistência e qualidade como pilares.&nbsp;&nbsp;&nbsp;Sobre a Acuidar:Fundada em 2016 pelo médico Vitor Hugo de Oliveira e pela fisioterapeuta Jéssica Soares Ramalho, a rede oferece serviços no domicílio do cliente ou durante acompanhamento hospitalar, com opções de diárias avulsas e planos mensais. A marca entrou para o mercado de franquias em 2020, contando hoje com mais de 300 unidades inauguradas. O investimento inicial total é a partir de R$ 68.100,00 (já com a taxa de franquia), o faturamento médio mensal varia entre R$ 40 mil a R$ 170 mil e o prazo de retorno é de 6 a 14 meses. Saiba mais em:&nbsp;

Ela descobriu a importância de um bom cuidador ao ver a mãe enfrentar a Covid-19 e hoje, avança rumo ao primeiro milhão com franquia no setor

A pressão no trabalho nem sempre vem do chefe, das metas ou das cobranças externas. Muitas vezes, ela nasce dentro do próprio profissional, que sente necessidade de responder rapidamente a todas as mensagens, entregar antes do prazo, antecipar problemas, estar sempre disponível e provar seu valor o tempo todo.



Mesmo quando ninguém está cobrando diretamente, esse profissional continua se cobrando. A agenda cheia passa a ser vista como sinal de importância, o descanso parece perda de tempo, delegar tarefas gera insegurança e dizer “não” parece falta de comprometimento.



Essa cobrança constante pode se disfarçar de ambição, responsabilidade e alta performance. Afinal, buscar crescimento e excelência não é um problema. O problema aparece quando a régua interna deixa de ter limites e o profissional passa a acreditar que precisa estar sempre produzindo, acelerado e disponível.



Com o tempo, a busca por resultados deixa de gerar satisfação e começa a consumir energia. A pessoa pode ter dificuldade para se desconectar do trabalho, sentir culpa ao descansar e permanecer em estado de alerta mesmo fora do expediente. O corpo está em casa, mas a mente continua presa às tarefas, mensagens e preocupações do dia seguinte.



Os dados ajudam a dimensionar esse problema. Segundo a Organização Mundial da Saúde, a ansiedade e a depressão provocam a perda de aproximadamente 12 bilhões de dias de trabalho por ano, com um impacto estimado em US$ 1 trilhão na produtividade global. Esses números mostram que a saúde mental não é apenas uma questão individual, mas também um tema importante para as empresas e para a sociedade.



A cultura da disponibilidade permanente é um exemplo. Responder a uma mensagem fora do horário pode parecer uma atitude isolada de comprometimento. Porém, quando isso se torna uma expectativa, cria-se um ambiente em que a urgência passa a fazer parte da rotina. O profissional sente que precisa estar acessível o tempo todo para não parecer desinteressado ou improdutivo.



Por isso, alta performance não deve ser confundida com pressão permanente. Delegar tarefas, por exemplo, não significa abandonar responsabilidades. Significa distribuir conhecimento, desenvolver a equipe e evitar que a operação dependa de uma única pessoa. Da mesma forma, dizer “não” a uma demanda



pode ser uma forma de proteger a qualidade do trabalho e impedir que as prioridades sejam constantemente substituídas por novas urgências.



Os líderes também têm um papel fundamental. É possível cobrar resultados sem transformar a cobrança em uma cultura de medo ou disponibilidade total. Para isso, é necessário estabelecer expectativas claras, respeitar os períodos de descanso, reconhecer limites e avaliar não apenas o volume de entregas, mas também as condições em que elas são realizadas.



A performance sustentável depende de ritmo, clareza e maturidade. É preciso aprender a administrar não apenas tarefas, mas também energia, expectativas e prioridades. O objetivo não deve ser produzir no limite todos os dias, e sim entregar com qualidade e consistência ao longo do tempo.



No fim, a pergunta talvez não seja quanto mais podemos fazer. A pergunta mais importante é quanto conseguimos entregar sem precisar viver permanentemente no limite.



Alta performance não deveria ser uma corrida contra nós mesmos.

A geração pavão

Adriano Rissi

Do ensino médio a R$ 1,2 bilhão: a construção da FlyBy | Café com ADM #510

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