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<blockquote>“Feedback é um procedimento que consiste no provimento de informação a 
 uma pessoa sobre o desempenho, conduta, eventualidade ou ação executada 
 por esta, objetivando orientar, reorientar e/ou estimular uma ou mais 
ações de melhoria [&#8230;]” 
Fonte Wikipedia, em 19 de outubro de 2012</blockquote>
Quem não se derrete em vaidade ao ouvir um elogio sincero? Por vezes, 
 a falsa modéstia entra em cena para abrandar a embriaguez de orgulho 
próprio. Porém, por minutos, horas ou até dias depois, aquelas palavras 
de afago ainda continuam a reverberar na mente do elogiado. Ele cultiva o 
 doce momento do reconhecimento, para que o sabor perdure na memória e 
no coração.
Com a mesma intensidade, mas em direção oposta, as críticas também 
despertam emoções. E que emoções! Há casos em que os criticados se 
transformam em muralhas intransponíveis, com tropas prontas para contra 
atacar. “Como ousa falar de minhas fraquezas e destruir o pouco que 
resta de minha autoestima?”, parecem dizer.
Feedbacks provocam amor e ódio entre pessoas, pois provocam amor e 
ódio na relação consigo mesmo. Afetam diretamente a autoestima. 
Entretanto, não há como viver sem eles. O nome chique dado pelo mundo 
corporativo apenas reporta um fato natural: a vida é um constante 
feedback.
Recebemos feedbacks a todo o momento. Há feedback na frase ofensiva 
ou amigável, no olhar reprovador ou admirador, no fato de ser 
acidentalmente ou deliberadamente ignorado por alguém, no sorriso 
sincero ou forçado, nas vaias e nas palmas. Tudo é feedback, pois vemos 
significado em tudo.
<blockquote>“O que você pensa sobre mim não vai mudar quem eu sou, mas pode mudar o meu conceito sobre você” Dr. House</blockquote>
Atualmente, vê-se a premissa de que, para sermos felizes, devemos 
ignorar as críticas. A citação do Dr. House é repetida e enaltecida por 
milhares de pessoas nas mídias sociais. Com tantas expectativas 
familiares, críticas profissionais e um conjunto de instruções e regras 
de como se deve viver, é de se esperar que as pessoas fiquem cada vez 
mais avessas a qualquer interferência em sua maneira de pensar e sentir o 
 mundo.
Mas será que devemos ignorar as críticas? Será que esse é realmente o 
 caminho para sermos mais felizes? Será que esse é o melhor modo de 
aumentarmos nossa autoestima?
<blockquote>“Ao lidar com pessoas, lembre-se de que você não está lidando com seres lógicos, e sim com seres emocionais.” Dale Carnegie</blockquote>
Ninguém é perfeito. Todos concordam com isso, mas racionalmente. 
Emocionalmente, são poucos os suficientemente fortes ao ponto de encarar 
 os próprios defeitos. De modo geral, as pessoas sentem a obrigação de 
ser “acima da média”, ser referência, líder, admirado por alguém. Isso 
às coloca na busca pela quase perfeição. Trata-se de algo comum e 
pregado como “normal” em um mundo onde TV, revistas, outdoors e todo 
tipo de mídia evidencia alguém supostamente e superficialmente perfeito.
Racionalmente, temos clara consciência de que as belas moças na 
revista são arquitetadas em computadores e que os homens de sucesso 
adicionam doses heroísmo às suas histórias. Porém, o inconsciente, o 
lado emocional, absorve essa baboseira mercadológica. E, felizmente ou 
infelizmente, o inconsciente determina grande parte de quem somos e de 
nossas escolhas e atitudes.
Como efeito, surge o desejo pela perfeição, em diferentes graus de 
intensidade e em diferentes áreas da vida. Forma-se uma fantasia, uma 
ilusão essencialmente emocional construída pelo indivíduo e alimentada 
continuamente pela mídia.
<blockquote>“Alguns ensinamentos espirituais dizem que todo sofrimento é, em última análise, uma ilusão, e isso é verdade.” Eckhart Tolle</blockquote>
Ilusão é ver algo fora da realidade. Como constata Eckhart Tolle, a 
causa da tristeza é a ilusão, uma visão desconexa da realidade que, 
quando se torna consciente, provoca dor e desapontamento. Desilusão e 
tristeza são etapas de um processo de despertar, de integração à 
realidade, de perceber que a perfeição não passa de uma fantasia 
infantil e infundada.
<blockquote>“É mais fácil enganar pessoas, do que convencê-las de que estão sendo enganadas.” Mark Twain</blockquote>
Os feedbacks negativos são um chamado para a 
 desilusão. Ocorrem quando alguém ou algum fato revela uma idéia ou 
comportamento que não condiz com a realidade, com a lógica racional. A 
reação instintiva do criticado é defender a ilusão. Afinal, ela é o 
alicerce das atitudes tomadas, dos planos sonhados, do conforto da 
mente. A fantasia explica tudo o que foi feito e o que foi dito. Sem 
ela, há somente o rigor e a invariabilidade dos fatos. Os fatos são 
difíceis de explicar, chatos de lidar e duros de engolir.
Então, será que devemos continuar apenas devaneando e cultivando os 
feedbacks positivos? Certamente não. Isso apenas aumentaria a ilusão 
emocional de que somos suficiente perfeitos. Aumentar a ilusão é 
aumentar a tristeza.
<blockquote>“Quem olha para fora, sonha; quem olha para dentro, acorda” Carl G. Jung</blockquote>
O medo da crítica e sua conseqüente 
tristeza são reflexos da vaidade e do orgulho próprio. Vaidade e orgulho 
 são visões distorcidas de si mesmo. São técnicas de adaptação que a 
mente desenvolve para lidar com um ambiente hostil. Uma vez que, em 
algum momento da vida, o indivíduo enxerga em si mesmo uma pessoa 
incapaz de lidar com os problemas a sua volta, passa a projetar outro 
“eu”, mais belo, mais forte e mais inteligente.
Quando o indivíduo não está pronto para receber críticas, tende a 
responder com agressividade. Essa agressividade pode eclodir, por 
exemplo, na forma de uma crítica contrária (“Olha quem fala! No mês 
passado você fez o mesmo.”). No entanto, o fato da resposta ser 
verdadeira não elimina a veracidade da crítica. Essa é uma falácia comum 
 que todos usam para se livrar da culpa e reduzir a tensão, mas que 
acaba por destruir uma oportunidade de reflexão e aprimoramento.
As criticas não enfraquecem, mas fortalecem! Elas ajudam a destruir 
as ilusões. Fazem com que surjam visões cada vez mais completas e 
confiáveis da realidade e das próprias competências.
As críticas machucam, mas ajudam a evoluir. Quando a crítica é aceita 
 e processada, há aprendizado. Aprender é perceber como a realidade é de 
 fato e, em um segundo momento, como influenciá-la em prol de um 
objetivo, respeitando os próprios valores éticos. Com o tempo, há o 
acúmulo do aprendizado e, por consequência, o acúmulo de escolhas e 
atitudes acertadas. Esse acúmulo, como um efeito dominó, leva o 
indivíduo ao encontro de seus objetivos.
No entanto, é importante lembrar que os feedbacks da vida possuem 
formatos nem sempre fáceis de entender. É necessário interpretá-los, 
encontrar sentido nas entre linhas. Isso não é simples e demanda 
reflexão e análise dos fatos e pistas. Comece analisando suas conquistas 
 e falhas recorrentes. Se há recorrência, então é provável que você seja 
 o culpado. Não questione os fatos e os resultados, pois eles são sua 
referência do que é real.
O que pode ser mais gratificante do que atingir objetivos? Aceitar 
feedbacks, sejam eles positivos ou negativos, e confiar em si mesmo para 
 analisá-los, identificando os próprios pontos falhos, certamente é um 
caminho mais concreto rumo à felicidade.
<blockquote>“Sábio é aquele que conhece os limites da própria ignorância” Sócrates</blockquote>

“Se enxerga!” Como os feedbacks podem mudar sua vida

Quem não se derrete em vaidade ao ouvir um elogio sincero? Por vezes, a falsa modéstia entra em cena para abrandar a embriaguez de orgulho próprio. Porém, por minutos, horas ou até dias depois, aquelas palavras de afago ainda continuam a reverberar na mente do elogiado

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Empresas investem bilhões em talento e tecnologia, mas 60% dessa capacidade é desperdiçada em iniciativas sem foco estratégico. O problema não é falta de recursos, é falta de direção.



<h2 class="wp-block-heading">O que é capacidade sem direção?</h2>



Capacidade é a habilidade técnica de fazer. Direção é o discernimento estratégico de saber exatamente o que fazer. Sem direção, capacidade é apenas movimento browniano. Você produz mais volume, mas avança menos em valor. É como ter um time de atletas olímpicos correndo em direções opostas.



No ambiente corporativo, isso se traduz em times entregando projetos impecáveis que não movem o ponteiro do lucro. É a eficiência máxima aplicada à coisa errada.



<h2 class="wp-block-heading">Por que a maioria dos CEOs confunde capacidade com competitividade?</h2>



Porque capacidade é visível, tangível e fácil de medir através de linhas de código, documentos ou análises. Direção é um esforço intelectual profundo que exige coragem para decidir o que NÃO fazer. CEOs frequentemente medem o que é fácil de rastrear, ignorando o que realmente importa.



É mais confortável reportar "100 tarefas concluídas" do que admitir que a estratégia central ainda é vaga. A métrica de vaidade substitui o resultado real.



<h2 class="wp-block-heading">O custo invisível da capacidade sem direção</h2>



Talentos frustrados, recursos financeiros desperdiçados e margens de lucro esmagadas pela ineficiência. Uma empresa com alta capacidade e baixa direção é como um carro de corrida potente dirigindo em círculos constantes. Há muito barulho, fumaça e consumo de combustível, mas o deslocamento real é zero.



O custo de oportunidade é o maior vilão. Cada hora gasta em um projeto irrelevante é uma hora retirada da inovação que realmente gera diferencial competitivo.



<h2 class="wp-block-heading">Como empresas de alto crescimento resolvem isso?</h2>



Elas invertem a lógica tradicional de gestão. Primeiro definem a direção estratégica com precisão cirúrgica. Depois alocam a capacidade técnica para servir exclusivamente a essa direção. Gigantes como Google, Netflix e Amazon começam com clareza absoluta sobre o destino, nunca com a simples aquisição de ferramentas.



Essas organizações tratam a capacidade como um recurso escasso que deve ser protegido. Elas não contratam para "fazer mais", mas para "chegar lá".



<h2 class="wp-block-heading">O papel do OKR em transformar capacidade em lucro</h2>



OKR é o filtro crítico que transforma capacidade bruta em lucro líquido. Ele força a decisão sobre o destino e as métricas de sucesso antes de liberar a execução. Sem OKR, você tem uma Ferrari potente sem mapa. Com OKR, você tem um veículo de alta performance com GPS.



O framework alinha o esforço individual ao impacto organizacional. Ele garante que a energia do time seja canalizada para os gargalos que impedem o crescimento.



<h2 class="wp-block-heading">A pergunta que todo CEO deveria fazer</h2>



Qual percentual exato da capacidade produtiva do meu time está gerando lucro real hoje? Se a resposta for inferior a 70%, você está literalmente queimando capital. A solução para o baixo crescimento quase nunca é mais capacidade ou mais pessoas. A solução é sempre mais direção estratégica.



Pare de contratar para resolver desorganização. O excesso de pessoas em uma estratégia confusa apenas aumenta o ruído e diminui a velocidade de resposta.



Capacidade é um ativo. Direção é o que transforma esse ativo em valor. Se você não sabe para onde ir, está apenas pagando para correr em círculos. A diferença entre crescimento e estagnação é a clareza.



Capacidade é vaidade. Direção é lucro.

Capacidade é vaidade. Direção é lucro

Fernando Steler, co-fundador e CEO da fintech Delend, mostra por que a abundância de 40 frentes legítimas é a maior ameaça à execução estratégica, e como a disciplina supera o instinto de desbravador.



Fernando Wosniak Steler é co-fundador e CEO da Delend, fintech que combina Modelos Fundacionais de Inteligência Artificial com Open Finance e ERPs para transformar a gestão de recebíveis de pequenas e médias empresas. Em dois anos, a empresa acumulou R$ 32 bilhões em recebíveis e processou 14,6 milhões de títulos de PMEs. Esse volume conquistado pela Delend a coloca como uma das vozes mais relevantes do ecossistema de crédito no Brasil. A trajetória de Steler à frente de uma empresa que pivou algumas vezes sem perder o norte oferece aos C-Levels um laboratório real de como manter foco estratégico em um mercado onde a abundância de oportunidades virou o maior inimigo da execução.



<h2 class="wp-block-heading">1. Clareza do Destino: Por Que Seu Fim Precisa Estar Escrito</h2>



Pergunta: Como você define os parâmetros para tomar as principais decisões de negócio hoje?



Insight de Fernando Steler: "Foco claro do resultado que precisa chegar. Ter claro, escrito, qual é o fim que precisa chegar. Pivotamos algumas vezes, mas sempre está claro para onde vamos."



O que separa uma pivotagem de um caos estratégico é exatamente o que Steler descreve: a clareza do destino final, materializada por escrito. Empresas que pivotam sem um documento vivo de direção tendem a confundir agilidade com dispersão — cada nova frente de mercado dilui recursos, atenção e a capacidade de mensurar progresso real. Para C-Levels, o insight é direto: se o fim não está escrito, qualquer caminho parece aceitável, e é exatamente aí que organizações perdem anos perseguindo direções que nunca convergem. Frameworks como OKRs funcionam precisamente porque forçam essa materialização — transformam intuição em metas mensuráveis que sobrevivem à rotação de prioridades. A lição da Delend é que pivotar não é mudar de direção, é encontrar um novo caminho para o mesmo destino. É isso que empreendedores fazem de melhor: eles mantêm a direção estratégica na resolução do problema principal (o quê), mas mudam a forma de fazer quantas vezes for necessário (como).



<h2 class="wp-block-heading">2. A Armadilha das 40 Oportunidades: Quando a Abundância Vira Inimiga</h2>



Pergunta: Onde os C-levels mais estão errando nas decisões hoje?



Insight de Fernando Steler: "É muito difícil ter foco, precisamos ter mais disciplina. O empreendedor é mais anarquista, mais desbravador, então tem dificuldade de ficar naquela oportunidade, ele percebe sempre uma nova oportunidade. E agora é pior, porque antes você tinha 5 boas frentes para seguir, e ficava a sensação de deixar 4 fora, agora são 40, ficou mais complicado. O método do Second Brain para dar contexto ao uso da Inteligência Artificial tem nos ajudado bastante."



Steler identifica um problema que se tornou epidêmico na gestão: a multiplicação de oportunidades legítimas. Quando existem cinco boas frentes, a dor é escolher quatro para abandonar. Quando são quarenta, o cérebro executivo entra em paralisia — e a resposta default é tentar perseguir todas em paralelo, distribuindo recursos finitos entre frentes que exigiriam investimento total para vencer. A menção ao método Second Brain para uso da IA é reveladora: não se trata de um sistema de produtividade pessoal, mas de uma infraestrutura cognitiva que libera a mente da sobrecarga de informações para que a decisão estratégica receba a atenção que merece para transformar conhecimento individual em inteligência coletiva. Para o C-Level, a implicação é clara — a disciplina de foco não é mais um diferencial de execução, é uma vantagem competitiva. Quem consegue filtrar 40 oportunidades para 3 prioridades com critérios estruturados não está apenas sendo eficiente; está construindo um fosso competitivo que a concorrência dispersa jamais cruzará.



<h2 class="wp-block-heading">3. O Poder do Não: Por Que Estratégia É Subtração, Não Soma</h2>



Pergunta: Qual a principal lição que você teve sobre estratégia nos últimos anos?



Insight de Fernando Steler: "Saber dizer não. A estratégia é mais dizer não que sim. A estratégia é deixar algumas coisas de lado para seguir em frente."



Em poucas palavras, Steler condensa o princípio que levou décadas para ser articulado pelos maiores estrategistas do mercado. Warren Buffett resumiu assim: "A diferença entre pessoas bem-sucedidas e pessoas muito bem-sucedidas é que as pessoas muito bem-sucedidas dizem não para quase tudo." Steve Jobs implementou isso na prática ao cortar a linha de produtos da Apple de mais de 300 itens para apenas 10 — uma decisão que salvou a empresa da falência em 1997 e a colocou no caminho de se tornar a empresa mais valiosa do mundo. O ponto para C-Levels é que a maioria das estratégias falha não pelo que inclui, mas pelo que não exclui. Cada "sim" estratégico deveria ser acompanhado de pelo menos dez "nãos" explícitos. Steler ainda ressalta que a resiliência — a soft skill que ele identifica como a mais crítica para empreendedores — opera no mesmo princípio: é a capacidade de dizer não à tentação de desistir quando o caminho fica difícil, mas também de dizer não à teimosia burra quando é hora de mudar a abordagem. Como ele próprio coloca, parafraseando Rudyard Kipling, “tanto o sucesso quanto o fracasso são impostores, trate-os da mesma forma” — o que permanece é a clareza e a firmeza de acreditar em uma visão e seguir em frente.



<h2 class="wp-block-heading">A Revolução Silenciosa Que Está Mudando o Jogo</h2>



Há um padrão emergente entre as empresas que estão dominando seus mercados: elas não estão adotando mais tecnologias, estão eliminando mais distrações.



A Apple de Steve Jobs não se salvou por lançar mais produtos — se salvou por cortar 290. A Berkshire Hathaway de Warren Buffett não construiu um império de R$ 900 bilhões investindo em tudo — investiu em quase nada, com concentração brutal. A Netflix não venceu o streaming por ter mais recursos que a Disney — venceu por dizer não a tudo que não fosse streaming original por quase uma década.



Agora, a Inteligência Artificial intensificou esse filtro de forma dramática. Como Steler observa, o número de boas oportunidades saltou de 5 para 40. Cada nova ferramenta de IA parece abrir uma frente legítima de negócio — e de fato abre. Mas a diferença entre as empresas que usam IA e as que são transformadas por ela não está na adoção tecnológica. Está na disciplina estratégica de escolher quais das 40 frentes merecem os recursos da organização inteira.



É aqui que metodologias estruturadas como OKRs (Objectives and Key Results) e sistemas de gestão cognitiva como o Second Brain deixam de ser ferramentas operacionais e viram infraestrutura estratégica. Os OKRs forçam a organização a definir não mais que 3 a 5 objetivos por trimestre — o que significa dizer não a pelo menos 35 das 40 oportunidades disponíveis. O Second Brain captura e organiza o excesso de informação para que o cérebro executivo não precise processar tudo simultaneamente.



O que a maioria está fazendo errado é confundir movimento com progresso. Reuniões sobre IA generativa, pilotos de agentes autônomos, experimentos com Open Finance — tudo parece estratégico, tudo parece urgente. Mas sem um critério escrito de para onde a empresa vai, cada iniciativa é um "sim" que dilui o foco da organização. E como Steler alerta: a estratégia é mais sobre o que você deixa de lado do que sobre o que você abraça.



<h2 class="wp-block-heading">A Pergunta Que Vai Tirar Seu Sono</h2>



Na era da IA, onde tudo parece fácil, você está dizendo sim para as 40 oportunidades — ou não para as 39 que não importam?

Você não tem um problema de oportunidades. Tem um problema de foco

O Homem-Aranha está novamente no topo.O lançamento de Homem-Aranha: Um Novo Dia confirmou que o “amigão da vizinhança” continua sendo um dos personagens mais populares da cultura pop. O filme alcançou uma abertura mundial de aproximadamente US$ 932 milhões, a segunda maior da história do cinema, além de estabelecer um novo recorde de estreia na América do Norte.Entretanto, o sucesso do personagem não se explica apenas por seus poderes, pelas cenas de ação ou pelos efeitos especiais. Peter Parker conquistou diferentes gerações justamente por ser um herói imperfeito.Ele precisa estudar, trabalhar, pagar contas, administrar relacionamentos, enfrentar problemas pessoais e tomar decisões difíceis. Em outras palavras, apesar dos poderes extraordinários, vive dilemas muito próximos daqueles enfrentados por qualquer pessoa — inclusive por quem decide empreender.Por trás das teias, dos vilões e das acrobacias entre os prédios de Nova York, existem importantes ensinamentos sobre liderança, estratégia e negócios.1. Com grandes poderes vêm grandes responsabilidadesA frase mais conhecida do universo do Homem-Aranha também deveria fazer parte do manual de todo empreendedor.À medida que uma empresa cresce, aumentam não apenas o faturamento e as oportunidades, mas também suas responsabilidades. Mais clientes significam maior compromisso com a qualidade. Mais funcionários exigem uma liderança mais estruturada. Mais informações armazenadas demandam cuidados adicionais com segurança e privacidade.Crescer sem responsabilidade pode transformar uma oportunidade em uma grande ameaça.2. Desenvolva o seu “sentido aranha”Uma das habilidades mais importantes do Homem-Aranha é perceber o perigo antes que ele se manifeste completamente.No mundo empresarial, não existe um sentido sobrenatural capaz de alertar automaticamente sobre todas as ameaças. Existem, porém, indicadores, informações e sinais que cumprem uma função semelhante.Queda nas vendas, aumento da inadimplência, reclamações recorrentes, perda de clientes, redução das margens e crescimento descontrolado das despesas são alguns dos alertas que podem revelar problemas antes que eles se tornem crises.O empresário que acompanha fluxo de caixa, rentabilidade, endividamento, produtividade e satisfação dos clientes desenvolve uma espécie de “sentido aranha empresarial”.Não se trata de prever o futuro, mas de estar atento o suficiente para perceber mudanças enquanto ainda existe tempo para agir.Muitas empresas não quebram por falta de sinais. Quebram porque seus gestores preferiram ignorá-los.3. Reinvente-se sem perder sua essênciaO Homem-Aranha já passou por diferentes atores, uniformes, universos, estilos e gerações. Mesmo assim, alguns elementos permanecem reconhecíveis: o senso de responsabilidade, o humor diante das dificuldades, os problemas cotidianos e a tentativa constante de fazer a coisa certa.Essa capacidade de renovação ajuda a explicar por que o personagem continua relevante depois de tantas décadas.Empresas também precisam mudar. Produtos envelhecem, tecnologias são substituídas e comportamentos de consumo se transformam. Negócios que se recusam a acompanhar essas mudanças podem desaparecer, mesmo que tenham sido extremamente bem-sucedidos no passado.4. Nenhum herói vence sozinhoEmbora muitas histórias apresentem o Homem-Aranha enfrentando seus desafios individualmente, sua trajetória é construída por uma verdadeira rede de relacionamentos.Família, amigos, mentores e outros heróis ajudam Peter Parker a amadurecer, superar perdas e compreender melhor suas responsabilidades.Nos negócios, também existe o mito do empreendedor solitário, aquele que supostamente construiu tudo sem ajuda. Na prática, nenhuma empresa cresce de forma sustentável sem uma rede.Funcionários, clientes, fornecedores, contadores, consultores, parceiros comerciais e até concorrentes fazem parte do ecossistema de uma organização.&nbsp;O sucesso de Homem-Aranha: Um Novo Dia mostra que algumas histórias continuam relevantes porque conseguem se renovar sem abandonar seus valores fundamentais.Para os empreendedores, a mensagem é igualmente clara: esteja atento aos sinais, seja ágil, construa boas conexões e tenha coragem para evoluir.Afinal, no mundo dos negócios, grandes oportunidades também trazem grandes responsabilidades.

“Se enxerga!” Como os feedbacks podem mudar sua vida

Daniel R. Bastreghi

O mercado de afiliados ainda é uma oportunidade real de negócio? | Café com ADM #508

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Daniel R. Bastreghi

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