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E mais um ano se encerrou. E você, possui planos para a sua empresa para este ano? Se você sabe onde quer chegar com seu negócio ótimo, caso contrário está mais do que na hora de pensar e neste artigo te mostrarei o caminho.
<div>Planejar estrategicamente é decidir antecipadamente o que fazer, como fazer, com o que fazer e quando fazer. O planejamento não é algo que se faz sozinho, você precisa do envolvimento daqueles que trabalham na sua empresa, pelo menos das lideranças. O dono/diretor sabe onde quer chegar, mas para chegar lá precisa definir junto com seus colaboradores quais caminhos trilhar. Além de envolvê-los no planejamentos terão a clareza do que será feito ao longo do ano e para que estarão realizando cada atividade. Separei as sete etapas essenciais a cumprir para você:
</div>
<div>1. Defina a Missão (A razão de existir) e a Visão (onde quer chegar)</div>
<div>2. Identifique o ambiente externo com as oportunidades e ameaças.</div>
<div>3. Identifique o ambiente interno com pontos fortes e fracos do seu negócio.</div>
<div>4. Com base na análise do ambiente você saberá o ambiente propício para investir, portanto analise os dados encontrados.</div>
<div>5. Assim que avaliar defina objetivos e metas para a sua empresa.</div>
<div>6. Sabendo aonde quer chegar você precisa definir os caminhos que te levarão a alcançar os objetivos, ou seja, monte um plano de ação.</div>
<div>7. Quando da execução dos seus planos você deve avaliar por meio de monitoramento (acompanhamento) das ações. Meça os resultados e compare com as metas desejadas.
</div>
<div>Planejar é concentrar todos os esforços para o crescimento e desenvolvimento de um negócio. 
</div>
<div>Porém é um plano e quando houver uma mudança de cenário ou de estratégia você pode e deve revisá-lo. 
E então, caros empreendedores, quais serão as suas resoluções para 2014? </div>
<div> </div>

Planejamento estratégico - Transforme promessas em realizações

Saiba como terminar 2014 celebrando o cumprimento de promessas e realizações da sua empresa. Se você sabe onde quer chegar aqui está o seu caminho a trilhar

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Estamos chegando ao fim do ano de 2015 e as expectativas e incertezas das vendas de fim de ano tem paralisado muitos empreendedores. O mercado vem se mostrando conservador e reativo em alguns momentos, mas não se desespere. As vendas continuam, menores, seletivas, mais magras, mas a boa notícia é que vão continuar.
Para manter seu espaço no mercado você precisa olhar com bastante atenção para dentro da sua empresa, entender que precisa mudar para manter-se e que as vendas não serão arrasadoras. No entanto, se fizer bem o seu dever de casa pode se surpreender.
Abaixo selecionei os aspectos e dicas mais importantes para você ficar atento:
Começamos pelos custos: Avalie quais dos custos existentes são realmente necessários e renegocie, parcele as compras para manter seu giro de caixa, reduza os gastos e se possível corte alguns deles. Exemplo: Telefone, energia, água, material de expediente, papelaria, etc. Tome cuidado para não cortar custos que mexam na qualidade do seu atendimento ou produto.
Avalie o preço e a venda dos seus produtos. Veja qual a margem de lucro sobre cada produto, quais os mais vendidos e os menos vendidos. Os mais vendidos você pode considerar uma pequena redução na margem de lucro a fim de impulsionar a venda. Os menos vendidos reduza a margem como estratégia para manter clientes e aqueles produtos que você tem muito em estoque faça uma boa liquidação.
Fidelize os clientes. Serão muito bem vindos, agora para essa época do ano, descontos e promoções que sejam atrativos e vantajosos para os consumidores. Exemplo: compre três e ganhe a quarta peça, acima de X reais desconto de 10%, na compra de tantos produtos ganhe um brinde (um bom brinde!).
Abraços e bons negócios!

Como aproveitar as vendas de fim de ano com essa crise

Como de praxe a cada 5 anos as normas são revistas e para a revisão de ISO 9001 temos muitas mudanças já pautadas no seu Draft.
De acordo com as informações dispostas em consulta pública que estão sendo sugeridas e que até meados de agosto ou setembro de 2015 muito ainda pode acontecer, podemos esperar algumas significativas para sua nova versão.
O principal objetivo nessa revisão é integrar as normas ISO alinhando os requisitos comuns a todas as outras normas como também sues conceitos, como por exemplo, política, planejamento, implementação e operação, a melhoria e a análise crítica.
A nova estrutura macro em acordo com o Anexo SL aumenta o número de requisitos (de 8 para 10 requisitos) e revê alguns conceitos como segue: 1. Escopo 2. Referência normativa 3. Termos e definições 4. Contexto da organização 5. Liderança 6. Planejamento 7. Suporte (Apoio) 8. Operações 9. Avaliação de desempenho 10. Melhoria
Dentro de Contextos da organização será tratada da compreensão da organização no seu contexto e as necessidades e expectativas das partes interessadas, da determinação do escopo do sistema (quais os limites) e sistema de gestão de qualidade.
Em Liderança, que por acaso continua como o item 5 da norma, serão abordadas as ações para enfrentar os riscos e oportunidades, os objetivos e o planejamento para alcançar tais objetivos e o planejamento para mudança.
Ao que se refere a Suporte, serão tratados de recursos, competência, conscientização, comunicação e informação documentada (substituindo o termo controle de documentos e registros).
Em Operações estará o antigo item 7 com o planejamento e controle operacional, a determinação de necessidades do mercado de interação com cliente, o processo de planejamento operacional, o controle do fornecimento externo de bens e serviços, o desenvolvimento de bens e serviços, a produção de bens e serviços, a liberação de bens e serviços e Bens e serviços não conforme.
No item 9 trará a Avaliação de Desempenho com a medição e monitoramento, análise e avaliação, Auditoria e Análise Crítica. E no último item a Melhoria com o tratamento da Não conformidade e ação corretiva e a Melhoria.
No entendimento dos comitês a questão da ação preventiva não existirá na proposta por considerar inerente a todo o sistema. A revisão está sendo construída de forma a facilitar a aplicação tanto para manufatura quando para serviços por esta razão a substituição de produto por bens e serviços. Outra mudança é adequá-la de forma a não permitir mais exclusões logo que atenderá a todos os segmentos.
Com todas essas mudanças também serão alterados os princípios da qualidade, reduzidos para sete: Foco no cliente, Liderança, Envolvimento das pessoas, abordagem de processo, melhoria, tomada de decisão baseada em evidências e gestão de relacionamentos.
Ainda a partir de março esse rascunho do comitê – CD (Comittee Draft) passará pela DIS (Draft of International Standard), pela FDIS (Final draft of international Standard) para então a aprovação da IS (International Standard) o que até chegar na versão em português estará acessível em meados de novembro de 2015, imagino. Seguimos acompanhando, mas há muitas mudanças pela frente, pode muita “água rolar”.

ISO 9001:2015 – perspectivas de mudança

Encontrar a pessoa certa para fazer parte da sua equipe é uma tarefa difícil. Raramente encontramos profissionais com as competências necessárias para uma vaga. E você sabe o que é competência? Ela está baseada em: Educação - refere-se a escolaridade, Treinamento - formação, cursos realizados, Habilidade - o "saber fazer" e a Experiência - trabalhos já realizados ( conforme NBR ISO 9001).
O Treinamento está entre as principais barreiras nesta busca e você empreendedor(a) precisará formar essa competência. Há três tipos de treinamentos que quero destacar: Integração, formação/ aperfeiçoamento e desenvolvimento.
INTEGRAÇÃO: essencial para o candidato que acaba de chegar. Conhecer a empresa, políticas, valores, normas, responsabilidades, clientes, foco da empresa e a importância de cada função para a empresa. Assim o colaborador se sentirá parte dela.
FORMAÇÃO /APERFEIÇOAMENTO: deve ser realizado quando o profissional não possui o conhecimento específico desejado. Podem ser Comportamentais: trabalho em equipe, feedback e comunicação ou Técnicos: atendimento ao cliente, programa 5S, vendas, administração do negócio, gerenciamento para a qualidade, entre outros.
DESENVOLVIMENTO: Esses tendem e inspirar os funcionários, pois desenvolvem novas competências, diferentes da área de atuação do funcionário, como, um treinamento de desenvolvimento de líderes, gestor de qualidade, gestor ambiental, formação de auditor interno.
Lembrando que treinar é um processo contínuo, que deve ser planejado. Um único treinamento surtirá efeito, porém quanto mais prepararmos nossos colaboradores, melhor eles apreenderão as informações para então pô-las em prática. Importante: estatísticamente a mensagem será gravada, em média, na sétima vez em que ela é recebida e a capacidade de apreensão das informações de um treinamento é de 20%, nos primeiros 40 minutos. Portanto, faça do treinamento um hábito estratégico na sua empresa.

Treinamento, a chave para o sucesso

A dignidade do erro tornou-se uma das questões mais relevantes para organizações que operam em ambientes de elevada complexidade, transformação tecnológica acelerada e crescente pressão regulatória. Empresas que buscam inovação dependem inevitavelmente de experimentação, mas a experimentação produz falhas. Surge então um dilema central para a gestão contemporânea: como permitir o erro sem comprometer governança, responsabilidade e segurança institucional?O problema transcende a cultura organizacional. Trata-se de uma questão jurídica, econômica, psicológica e estratégica. Ambientes excessivamente punitivos reduzem a inovação, enquanto ambientes excessivamente permissivos podem ampliar riscos regulatórios, perdas financeiras e violações de compliance.A dignidade do erro representa precisamente o ponto de equilíbrio entre aprendizado organizacional e responsabilidade institucional. Sua correta compreensão interessa diretamente a administradores, executivos, gestores públicos, conselhos de administração, departamentos jurídicos e estruturas de governança corporativa.Definição Jurídico-Administrativa e Fundamento TeóricoA dignidade do erro pode ser definida como o reconhecimento institucional de que falhas decorrentes de decisões legítimas, tomadas com diligência, informação adequada e observância dos deveres de governança, constituem elementos inerentes ao processo de inovação e aprendizado organizacional.Sob a perspectiva jurídica, essa compreensão dialoga com o princípio da boa-fé objetiva, com a proteção da confiança legítima e com a racionalidade subjacente à Business Judgment Rule, amplamente discutida no direito societário contemporâneo. A premissa central é que nem toda decisão malsucedida configura culpa, negligência ou responsabilidade jurídica.Do ponto de vista econômico, a teoria da destruição criativa de Schumpeter demonstra que a inovação depende da disposição para substituir modelos anteriores por novas soluções, processo inevitavelmente acompanhado por tentativas fracassadas.Na psicologia organizacional, pesquisas de Amy Edmondson sobre segurança psicológica demonstram que equipes de alto desempenho tendem a reportar mais erros não porque falhem mais, mas porque operam em ambientes que permitem aprendizado coletivo.A filosofia também oferece fundamentos relevantes. Immanuel Kant sustentava que a autonomia exige capacidade de julgamento. Julgar implica assumir o risco da falibilidade. Da mesma forma, Michel Foucault observou que sistemas excessivamente disciplinares produzem comportamentos conformistas, reduzindo a criatividade e a capacidade crítica.Nesse contexto, a dignidade do erro não significa tolerância à incompetência. Significa reconhecer que a inovação exige espaço institucional para decisões honestas que, posteriormente, revelem-se equivocadas.Metodologia e Recorte AnalíticoO presente estudo adota abordagem dogmático-jurídica, interdisciplinar e aplicada à gestão.O recorte integra:Direito empresarial;Governança corporativa;Economia comportamental;Psicologia organizacional;Filosofia política e moral;Administração estratégica.A análise concentra-se em organizações públicas e privadas submetidas a ambientes de inovação, transformação digital, compliance regulatório e gestão de riscos.A investigação parte de uma tensão concreta:Tese: organizações inovadoras precisam legitimar o erro.Antítese: organizações responsáveis precisam controlar o erro.A solução depende da construção de mecanismos institucionais capazes de distinguir erro produtivo de negligência.Critérios Práticos, Impactos e ElegibilidadeA dignidade do erro mostra-se aplicável quando estão presentes os seguintes elementos:Decisão baseada em informações razoavelmente disponíveis;Observância dos protocolos internos de governança;Ausência de fraude ou dolo;Existência de racionalidade econômica ou estratégica identificável;Processo decisório documentado;Avaliação prévia de riscos.São diretamente afetados:Conselhos de administração;Diretores executivos;Gestores de projetos;Equipes de inovação;Estruturas de compliance;Órgãos públicos responsáveis por políticas inovadoras.Impactos organizacionais observáveis:Aumento da capacidade inovadora;Redução da omissão decisória;Melhoria do aprendizado institucional;Ampliação da adaptabilidade estratégica;Fortalecimento da governança baseada em evidências.Riscos, Exceções e Limites RegulatóriosA dignidade do erro não constitui excludente universal de responsabilidade.Não se aplica quando houver:Fraude;Dolo;Conflito de interesses não declarado;Violação deliberada de normas;Descumprimento de controles internos;Ocultação de informações relevantes.A economia comportamental oferece importante alerta.Daniel Kahneman demonstrou que gestores frequentemente sofrem influência de vieses cognitivos, excesso de confiança e ilusão de controle. Consequentemente, organizações não podem utilizar a retórica da inovação para justificar decisões tomadas sem diligência adequada.O desafio regulatório consiste precisamente em distinguir:Erro decorrente de experimentação legítima;Erro decorrente de imprudência;Erro decorrente de negligência;Erro decorrente de má-fé.Essa diferenciação constitui uma das funções centrais da governança contemporânea.Análise Jurisprudencial e Institucional AplicadaA jurisprudência brasileira tem demonstrado crescente preocupação com a proteção de decisões legítimas tomadas em contextos de elevada complexidade administrativa e empresarial.No âmbito do STF, especialmente após a promulgação da Lei nº 13.655/2018, que introduziu dispositivos na Lei de Introdução às Normas do Direito Brasileiro (LINDB), consolidou-se maior atenção à análise das consequências práticas das decisões administrativas e ao contexto em que foram produzidas.Os artigos 20, 21 e 22 da LINDB representam verdadeira inflexão institucional ao exigir que órgãos de controle considerem dificuldades reais da gestão e circunstâncias concretas enfrentadas pelos administradores públicos.No campo empresarial, o STJ tem reiteradamente valorizado a boa-fé objetiva, a confiança legítima e a análise contextual das condutas, afastando interpretações puramente formalistas quando incompatíveis com a racionalidade econômica das relações empresariais.Para empresas, o impacto é direto:Maior valorização da documentação decisória;Necessidade de registro dos fundamentos das escolhas estratégicas;Fortalecimento dos mecanismos de accountability;Redução da cultura defensiva de gestão.Análise Comparada InternacionalNos Estados Unidos, a Business Judgment Rule constitui uma das principais proteções aos administradores corporativos.A lógica é simples: tribunais não devem substituir o julgamento empresarial de gestores quando estes atuam de boa-fé, informadamente e sem conflitos de interesse.No Reino Unido, a Companies Act reforça deveres fiduciários, mas reconhece que decisões empresariais envolvem risco inerente.Na União Europeia, o avanço das regulações de governança e sustentabilidade tem estimulado modelos de gestão que conciliam accountability e inovação.Os sistemas mais competitivos do mundo compartilham um elemento comum: não eliminam o erro. Criam mecanismos para aprender com ele.Estudos de Caso e Aplicação Prática em NegóciosCaso 1: Transformação DigitalUma instituição financeira investe milhões em uma plataforma digital que não alcança adesão esperada.A análise superficial aponta fracasso.A análise estratégica revela:Hipóteses claramente formuladas;Testes controlados;Gestão adequada dos riscos;Aprendizados aproveitados em projetos posteriores.O investimento não produziu retorno imediato, mas gerou conhecimento organizacional valioso.Caso 2: Desenvolvimento de ProdutoUma indústria lança solução inovadora que fracassa comercialmente.A empresa documenta todo o processo decisório.Posteriormente, as tecnologias desenvolvidas são incorporadas a novos produtos de sucesso.O erro operacional transforma-se em ativo estratégico.Caso 3: Gestão PúblicaUm gestor implementa política experimental baseada em evidências disponíveis.Os resultados ficam abaixo do esperado.A avaliação demonstra observância dos critérios técnicos, transparência e diligência.Nesse cenário, eventual fracasso não deve ser confundido com improbidade ou incompetência administrativa.Solução Jurídico-Estratégica e Passo a Passo OperacionalOrganizações que desejam institucionalizar a dignidade do erro devem adotar um modelo estruturado.1. Definir Taxonomia de ErrosClassificar formalmente:Erros aceitáveis;Erros evitáveis;Violações graves.2. Documentar DecisõesRegistrar:Informações utilizadas;Premissas adotadas;Alternativas avaliadas;Riscos identificados.3. Criar Comitês de AprendizadoTransformar falhas em conhecimento organizacional.4. Integrar Compliance e InovaçãoCompliance não deve atuar apenas como barreira.Deve funcionar como mecanismo de inovação segura.5. Medir AprendizadoAvaliar:Conhecimento gerado;Processos aperfeiçoados;Riscos mitigados.6. Desenvolver Segurança PsicológicaEstimular comunicação transparente de falhas sem eliminar mecanismos de responsabilização.Síntese DialéticaA tese sustenta que organizações inovadoras precisam legitimar o erro.A antítese argumenta que organizações responsáveis devem restringi-lo.Ambas as posições contêm elementos verdadeiros e insuficientes.A inovação sem responsabilidade produz desordem.A responsabilidade sem espaço para experimentação produz estagnação.É nesse ponto que emerge uma formulação particularmente relevante:“O erro deixa de ser ameaça institucional quando se transforma em conhecimento governável.” (Northon Salomão de Oliveira)A dignidade do erro não consiste em absolver falhas, mas em submetê-las a processos de aprendizagem, controle e aperfeiçoamento contínuo.A síntese, portanto, não está entre tolerar ou punir erros.Está em construir organizações capazes de distinguir falhas produtivas de condutas irresponsáveis.Como observava Nietzsche, “aquilo que não me destrói me fortalece”, mas apenas quando existe capacidade de interpretação e transformação da experiência. Da mesma forma, Montaigne lembrava que “errar é próprio do homem”, enquanto Habermas enfatizava a importância dos processos racionais de aprendizagem coletiva. Já Confúcio ensinava que a verdadeira sabedoria consiste em reconhecer os próprios erros e corrigi-los.A dignidade do erro nasce precisamente da convergência entre essas perspectivas: reconhecer a falibilidade humana sem abdicar da responsabilidade institucional.ConclusãoA dignidade do erro constitui elemento central da governança da inovação.Organizações que criminalizam toda falha reduzem capacidade adaptativa, criatividade e competitividade. Organizações que relativizam toda falha ampliam riscos jurídicos, regulatórios e financeiros.A solução encontra-se na construção de sistemas de decisão capazes de documentar escolhas, diferenciar erro de negligência, promover aprendizado institucional e fortalecer accountability.Em ambientes de elevada complexidade, vantagem competitiva não pertence às organizações que erram menos. Pertence às organizações que aprendem mais rapidamente, governam melhor seus riscos e transformam falhas inevitáveis em inteligência estratégica permanente.

Dignidade do Erro e Governança da Inovação: Como transformar falhas em vantagem competitiva sem comprometer responsabilidade e compliance

Times com alto nível de foco estratégico são 22% mais rentáveis e apresentam uma redução de 41% no turnover voluntário. O diferencial competitivo não reside na capacidade de produzir mais, mas na disciplina de produzir o que é essencial.



<h2 class="wp-block-heading">1. Qual a diferença entre Output e Outcome na gestão executiva?</h2>



Output refere-se ao volume bruto de entregas (features, relatórios, horas). Outcome é o resultado de negócio gerado por essas entregas. CEOs focados em produtividade medem o sucesso pelo Output; CEOs focados em resultados medem o sucesso pelo Outcome, priorizando a eficácia sobre a eficiência bruta.



<h2 class="wp-block-heading">2. Como o foco impacta a retenção de talentos segundo a Gallup?</h2>



Dados da Gallup demonstram que a clareza de prioridades é o maior preditor de engajamento. Times que sabem exatamente onde focar apresentam 41% menos turnover. A falta de foco gera fadiga de decisão e desmotivação, pois o time percebe que seu esforço está sendo desperdiçado em tarefas de baixo valor.



<h2 class="wp-block-heading">3. Por que o Google utiliza a regra dos 70% nos OKRs?</h2>



O framework de OKRs do Google estabelece que atingir 70% de um objetivo ambicioso é o ideal. Isso força o time a focar no que é transformador em vez de completar 100% de tarefas triviais. O foco é direcionado para o progresso estratégico, não para o preenchimento de listas de afazeres.



Nota: A produtividade mede a velocidade; o foco mede a tração. Sem tração, a velocidade é desperdício.

CEOs Que Buscam Times Mais Produtivos Perdem Para Quem Busca Times Mais Focados

No mês em que é celebrado a semana do meio ambiente, governos e organizações voltarão a discutir metas ambientais, reciclagem e economia circular. É um debate necessário. Mas existe um ponto central dessa agenda que ainda recebe menos atenção do que deveria: o papel das cooperativas e dos catadores na sustentação prática da reciclagem brasileira.



Quando falamos sobre economia circular, costumamos pensar em inovação, novas embalagens, tecnologias sustentáveis e compromissos ESG. Tudo isso é importante. Mas existe uma infraestrutura humana e operacional que torna essa cadeia possível no dia a dia e ela começa muito antes da indústria transformar resíduos em novos produtos.



Ela começa nas ruas, nos centros de triagem e nas cooperativas.



Hoje, os catadores são responsáveis por grande parte dos materiais recicláveis que retornam para a cadeia produtiva no Brasil. Em muitos casos, são eles que garantem a coleta, separação e destinação correta de resíduos que, sem esse trabalho, acabariam em aterros ou descartados irregularmente no meio ambiente.



Além do impacto ambiental, existe também um aspecto econômico que nem sempre é devidamente reconhecido. A reciclagem movimenta uma cadeia com potencial bilionário, reduz custos industriais associados à matéria-prima, gera empregos e dá suporte às políticas públicas de manejo de resíduos. E boa parte desse valor começa justamente no trabalho realizado pelas cooperativas.



Ainda assim, esse elo essencial da economia circular frequentemente opera com baixa visibilidade, pouca infraestrutura e acesso limitado à tecnologia, financiamento e capacitação.



Nos últimos anos, o avanço das discussões sobre ESG e logística reversa ajudou a ampliar a atenção sobre o tema. Muitas empresas passaram a compreender que sustentabilidade não pode ser construída apenas a partir do discurso ou da compensação ambiental. Ela depende de cadeias estruturadas, rastreáveis e socialmente inclusivas.



E é nesse ponto que as cooperativas assumem um papel estratégico.



Sem elas, a economia circular perde eficiência operacional, perde escala e perde impacto social. Afinal, não existe circularidade sem coleta e triagem. Mais do que reconhecer sua importância, precisamos discutir como fortalecer essas organizações de forma consistente. Isso passa por remuneração adequada, acesso a infraestrutura, digitalização da cadeia, previsibilidade operacional e integração cada vez maior entre cooperativas, empresas e sistemas de logística reversa.



O Brasil possui uma das maiores redes de catadores do mundo. A Semana do Meio Ambiente é um momento importante para refletirmos sobre isso. A transição para modelos mais sustentáveis não acontecerá apenas com novas metas ou compromissos públicos. Ela depende, sobretudo, do fortalecimento das pessoas e estruturas que já fazem a economia circular acontecer diariamente no Brasil.



Dar mais visibilidade às cooperativas e aos catadores não é apenas uma questão social. É reconhecer uma atividade essencial para o funcionamento da cadeia de reciclagem, para a redução de impactos ambientais e para o avanço concreto da agenda sustentável no país.



A economia circular brasileira já existe. E ela passa, necessariamente, pelas cooperativas.

Planejamento estratégico - Transforme promessas em realizações

Karoline dos Santos

O que a China já entendeu sobre vendas que o Brasil ainda ignora | Café com ADM #500

O que a China já entendeu sobre vendas que o Brasil ainda ignora | Café com ADM #500

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