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Não é raro ver gestores se queixando sobre os maus resultados de suas equipes de vendas. Em geral, as reclamações alternam-se entre dizer que as equipes estão desmotivadas, dão muito desconto ou não estão integradas. Ou ainda que os gerentes não conseguem unir a equipe em torno de uma grande causa ou que as vendas vêm caindo nos últimos anos.
No entanto, esses problemas nem sempre são os reais distúrbios que afetam empresas e seus departamentos de vendas. Um bom exemplo para entender isso vem da relação médico/paciente. As pessoas procuram um médico dizendo, por exemplo, que estão cansadas, irritadas e não sabem mais o que fazer. No entanto, é evidente que o cansaço não é a causa principal do problema, mas o sintoma de uma noite mal dormida. E essa noite mal dormida pode ter ocorrido em razão de um outro fator.
Nesses casos, é papel do médico fazer uma série de exames para detectar as reais causas do distúrbio que o paciente enfrenta.
O mesmo vale para um gestor preocupado com os resultados de sua equipe de vendas. Ele deve procurar a ajuda de um especialista que pedirá exames para encontrar as raízes dos problemas.
No mundo corporativo, esses problemas, na maioria das vezes, são:
<h4>Falhas de recrutamento e promoção</h4>
Algumas empresas contratam ou constroem carreiras utilizando as pessoas erradas. São profissionais que não têm o perfil correto para trabalhar com aquele produto/serviço, para atuar na situação de vendas que a empresa se encontra e trabalhar em conjunto com equipe que possui.
Daí a importância de ter um sistema de recrutamento e seleção estratégico. É fundamental que as empresas contratem as pessoas certas para a executar as funções certas. Não basta contratar pessoas que se dizem vendedores, deve-se encontrar os profissionais que de fato são vendedores e que têm as características e habilidades necessárias para isso.
<h4>Treinamentos ineficientes</h4>
Muitas empresas e profissionais se queixam que recebem treinamentos que não falam a linguagem exata da equipe. Vamos imaginar que uma empresa que vende geladeiras contrata um treinamentos que há dois dias foi ministrado para vendedores de sapatos, e o treinamento é absolutamente igual. Isso jamais irá funcionar.Os treinamentos devem ser customizados de acordo com o mercado e perfil da empresa e conduzidos sob medida para atender as necessidades e o perfil dos profissionais que irão acompanhá-lo.
<h4>Problemas de gerenciamento</h4>
Nas empresas, são feitas queixas terríveis de pessoas que são líderes sem ter o perfil para tal e sem conhecer técnicas de liderança. O fato é que se um líder marca uma reunião e as pessoas chegam atrasadas, a culpa é desse líder. Se você chega atrasado a uma reunião é porque ela não te atraiu e não tinha um motivo de existir. Ou seja, não te venderam essa reunião. E isso é só a ponta do iceberg, que esconde sérios conflitos de liderança.
<h4>Quando esses problemas têm solução</h4>
Por mais graves que sejam, 99% dos problemas têm solução e 95% das empresas tentam e conseguem implementar essas soluções.Em 1% não há solução porque nesses casos o problema é o dono da empresa, e aí você não consegue solucionar.
Com relação aos 5% que não implementam, isso ocorre porque nesses casos é o líder que não quer que eles sejam solucionados, já que se os conflitos forem solucionados, essas pessoas deixarão de serem líderes.
Esse tipo de líder não delega, é centralizador. E como não aceita mudanças em algo que lhe diz respeito, ele finge que não é preciso mudar nada. É o suicídio empresarial.
E aí, vai começar a detonar esses inimigos agora mesmo?

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Saiba quais são os grandes inimigos das vendas, prepare-se para acabar com eles e venda cada vez mais

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Estes dias atendi o pessoal de produção de conteúdo de uma grande rede de varejo. Eles queriam fazer uma entrevista comigo sobre vendas e atendimento.
A primeira pergunta foi clássica:
- Professor, atendimento ao consumidor vende?
Minha resposta mudou o rumo da nossa conversa; respondi:
- Não. Atender o consumidor não vende. É só atender.
Diante da perplexidade do repórter, tive que explicar…
Quando um cliente se dirige a um ponto de venda, está com um produto em mente – mesmo que não seja para comprar imediatamente.
Ninguém entra em uma loja para passear. Todos temos em mente um desejo, um sonho, uma pesquisa, uma curiosidade, uma necessidade… isso é que nos move para dentro de uma loja.
Mas muitas vezes o cliente não sabe exatamente qual o produto certo para sua necessidade – lembre que o cliente só tem razão… quando tem razão!
O papel de um profissional de vendas não é só atender, é muito mais que isso, é entender o cliente e ajudá-lo a encontrar o melhor caminho.
Trocando a palavra “atender” por “entender” fazemos com que a venda se torne uma ação maravilhosa e contagiante.
Profissionais que vão além do atendimento ajudam pessoas a tomar a melhor decisão e ainda complementam a venda com produtos que possam melhorar a utilização do produto principal.
E isso significa maiores ganhos para as duas partes.
Os namorados e as lições de Atendimento
Minha filha me contou o caso de uma amiga que tinha um namorado muito bom. Fazia tudo que ela pedia.
Atendia a tudo; tanto que numa madrugada chuvosa e fria ela ligou para ele e, doida por chocolate, pediu que ele fosse lhe comprar uma caixa de bombons.
Acredite: ele foi!
E todas as vezes que ela pedia, ele atendia seus pedidos.
Até que um dia apareceu um garoto que lhe entregou chocolates e flores sem ela pedir. É o atual namorado dela.
Ele antecipou uma necessidade que nem mesmo ela sabia que teria.
Ou seja, só atender a um pedido do cliente é muito pouco; devemos conhecê-lo profundamente, para, aí sim, anteciparmos e superarmos suas necessidades.
Isso faz vender.
Agora pensei aqui comigo: quantos leitores meus vão, imediatamente, comprar uma caixa de bombons para sua esposa?
Cuidado. Só atender é pouco.
Claudio Diogo

Atendimento vende?

Algumas lições são tão contagiosas que influenciam drasticamente sua maneira de viver. Considero que sou uma somatória das lições que absorvi no decorrer de minha vida. E elas tornam-se vivas a cada oportunidade em que preciso do ensinamento adquirido. E uma destas lições veio de um dos maiores vendedores que conheci em minha vida…
A história
Estava com quase 22 anos, tinha assumido o desafio de abrir novos mercados e a distribuidora em que eu trabalhava nos proporcionou uma visita a uma feira chamada UD no Anhembi em São Paulo.
A grande novidade era o lançamento do CD pela Philips, e a discussão girava em torno da morte ou não do videocassete.
Logo me avisaram que eu iria conhecer o campeão de vendas de uma marca que representávamos.
Me deparei com um conjunto terno, camisa, gravata e sapato absolutamente impecáveis – tanto que até hoje quando ouço a palavra “impecável” a imagem daquele dia me vem à cabeça.
Fomos apresentados e ele respondeu o cumprimento com uma pergunta:
- Curitiba. Vocês ainda têm muitos pinheiros nos bairros?
Respondi que sim e recebi outra pergunta:
- Você sabe que Curitiba é uma palavra que significa “muitos pinheiros” em guarani?
Fiquei surpreso com o conhecimento, trocamos algumas palavras e foi a hora de eu fazer minhas perguntas.
- Topei um desafio de abrir novos mercados. Se você fosse eu, o que faria?
- Gostei da ousadia, garoto.
Pegou três guardanapos de papel com o garçom que passava, numerou-os e escreveu três dicas; que guardei até eles se despedaçarem, há alguns anos atrás.
Em seguida, acrescentou:
- Você deve ter três objetivos em três minutos. Conquistar a confiança, despertar a curiosidade e assegurar o respeito.
 
Três grandes lições de vendas
*Guardanapo 1: Conquistar a Confiança
Postura é fundamental: você não terá uma segunda chance de causar um primeira boa impressão, e você é o que as pessoas pensarem que você é na primeira vez que te veem. Navegue por todos os lugares possíveis, saiba quem vai estar lá e procure conhecer o maior número de pessoas certas em um espaço curto de tempo.
*Guardanapo 2: Despertar a curiosidade
Você tem três minutos para despertar a curiosidade.
No primeiro minuto nunca fale de negócios; mostre que você conhece algo sobre a pessoa ou a região dela.
No segundo minuto faça perguntas para entender o business dele e troque cartões.
E no terceiro, sendo curto e relevante, fale em um parágrafo que você acredita que pode ajudar o business dele a crescer e que estaria disposto a entender melhor como fazer isso.
*Guardanapo 3: Assegurar o respeito
Não adianta ter feito tudo isso e não saber o que fazer com isso. Depois da brevidade vem o respeito e a lembrança, por isso envie um “sinal”, no dia seguinte, enaltecendo a importância do encontro e marcando uma reunião para conversar sobre sua curiosidade sobre a empresa dele. Nela você tem a responsabilidade de encantá-lo. Lembre, também, de administrar estes contatos. Divida-os por classes e tenha sempre um histórico atualizado de tudo que vocês trataram. Não esqueça nenhum detalhe.
Por isso, prepare-se exaustivamente, ao limite da loucura. E não queira usar sempre a mesma tática com todos os clientes, nem se comportar sempre da mesma maneira. Cada cliente é uma história, uma aproximação, uma relação diferente.
Quando notou que eu já tinha lido os três recados, ele acrescentou:
- Guarde estes guardanapos e procure praticar o que escrevi. Se você conseguir utilizar essas dicas seu caminho não será o mais fácil, pois a dedicação e a persistência são ações para poucos, mas o sucesso aparecerá.
Ele apertou firme a minha mão e me desejou sucesso.
Fiz grandes clientes e amigos no decorrer da minha carreira de vendedor com estas três dicas e há alguns anos encontrei-o em uma convenção. Antes de eu subir ao palco escrevi num guardanapo um recado e pedi para o garçom lhe entregar.
Ele leu o recado, guardou no bolso do impecável terno e acenou com a cabeça.
Lá, eu agradeci: “Obrigado, Obrigado e Obrigado”.
Ele entendeu.
Claudio Diogo

Três guardanapos e três grandes lições de vendas

Aposto que você viu o título deste artigo e está pensando “Qual será essa fórmula secreta que o Claudio vai me passar para impedir que meu cliente deixe de comprar comigo para procurar um produto mais barato que o meu?”. Pois é, imaginei. E é normal, pois você não está sozinho, esse é um problema enfrentado por muitos vendedores.
Dito isso, já aviso que, a princípio, a resposta imediata para essa pergunta pode parecer um pouco decepcionante. Mas peço que continue lendo o artigo até o fim que você vai entender aonde quero chegar.
<h3>Como impedir que seu cliente procure o menor preço?</h3>
Resposta: NÃO IMPEÇA. 
É isso mesmo. Você não deve querer impedir que o cliente vá em busca de outras opções. Afinal, é papel dele comprar o melhor produto pelo melhor preço. Mas repare bem nessa frase, o melhor produto e o “melhor” preço. Nem sempre o melhor preço é o menor. Você, como vendedor, precisa fazer o cliente entender isso.
Preço não é somente o que está na etiqueta. O preço reflete o que aquele produto/serviço pode fazer para o consumidor por aquela quantia de dinheiro. A percepção de caro ou barato que o cliente terá vai depender de quanto ele será beneficiado pelo investimento naquele produto ou serviço.
Por exemplo: se você apenas diz que uma viagem a Roma custa R$ 5.000,00, o cliente vai achar caro. Porém, se explicar que nesse preço está incluso passagem e hospedagem para 5 dias com café da manhã e jantar, além de toda a experiência de visitar lugares históricos, aí o preço já não parece tão mais caro. Isso porque você fez o cliente enxergar tudo que ele iria ganhar por aquela quantia de dinheiro.
<h3>Teoria comprovada</h3>
O que estou falando aqui nesse artigo não é algo que li em um livro. Eu vivi isso na pele!
Para mostrar que realmente funciona, vou contar uma experiência que tive na minha carreira de vendedor e que me fez entender com toda a clareza a importância de não mexer no preço, e sim fazer o cliente entender os benefícios.
Eu fui trabalhar em uma distribuidora que vendia um pouco de tudo. Logo no início do meu trabalho, algumas pessoas vieram me falar sobre um produto que poderia me dar uma incrível comissão, mas que eu não ia conseguir vender. Fiquei curioso e quis logo saber que produto era esse e por que eu não iria conseguir vendê-lo.
O produto era uma cola de marcenaria da 3M, que, na época, estava começando a atuar aqui no Brasil. O motivo para ninguém conseguir vender, e acharem que eu também não conseguiria, era que o produto custava duas vezes mais que as outras colas para madeira que existiam no mercado. Ao questionar o motivo desse valor elevado, ninguém soube explicar.
Então, peguei o carro da empresa e fui pessoalmente até o escritório da 3M falar com o representante. Cheguei lá e disse a ele que precisava saber o motivo daquela cola custar o dobro das outras. Ele olhou para mim, deu uma risadinha, e falou: “Olha, o dobro é pouco ainda! O produto da 3M cola três vezes mais do que as nossas concorrentes. Ou seja, com a cola da 3M, o cliente acaba usando 3 vezes menos cola do que ele usaria se optasse pela outra marca”.
A partir daí, eu comecei a fazer vários cálculos. Eu tinha uma tabela que mostrava a quantidade de cola 3M que você precisava para colar X metros quadrados, e o volume de cola de outra marca que você usaria para colar a mesma quantidade de madeira. Eu colocava quanto custaria cada uma das opções e mostrava para o cliente que, ao final de um período, valeria muito mais a pena comprar a cola da 3M.
Ou seja, aquele produto que a princípio seria rejeitado por custar o dobro do preço, acabou sendo percebido como a opção mais barata.
E foi por causa dessa tabelinha que eu me tornei campeão de vendas dessa cola. Ganhei até um prêmio da 3M.
Então, fica a lição:
Não desvalorize seu produto. Tenha profundo conhecimento dele e de como ele pode ajudar a vida de seus clientes. Dessa forma, você não vai precisar ficar brigando por preço, porque o cliente vai entender tudo que está embutido naquele valor e, mais importante, vai saber que vale a pena pagar por aquilo.
Não diminua o preço, agregue valor. Quer saber como agregar valor ao seu produto? Bom, isso já é assunto para o próximo artigo.
Sucesso e até mais!

Como impedir que seu cliente procure o menor preço?

Quando há organização, clareza e parceria, a auditoria interna se transforma em uma poderosa aliada do sucesso do Departamento Pessoal



Para muitos profissionais de Departamento Pessoal, a simples menção de uma auditoria interna já causa um certo arrepio. Planilhas revisadas, documentos solicitados, prazos apertados, relatórios detalhados… parece um pesadelo, não é?



Mas e se, em vez de enxergar a auditoria como uma ameaça, começássemos a vê-la como uma ferramenta estratégica de crescimento e segurança?



A auditoria não vem para punir — vem para proteger, pois ela ajuda a identificar inconsistências que, muitas vezes, passam despercebidas na rotina acelerada do DP. E são justamente esses detalhes que, quando corrigidos a tempo, evitam multas, passivos trabalhistas e retrabalhos desnecessários.





Alguns exemplos práticos do dia a dia são:



a) Ao revisar os cadastros de empregados, a auditoria pode detectar divergências entre o eSocial e a folha de pagamento — evitando notificações e autuações.&nbsp;



b) Ao analisar provisões de férias e 13º salário, pode apontar ajustes necessários que garantem uma contabilização precisa e evitam surpresas no fechamento do ano.



c) Ao conferir lançamentos de encargos e benefícios, pode revelar pagamentos indevidos ou omissões que afetam diretamente o custo da folha.&nbsp;



d) E, ao avaliar os processos de admissão e rescisão, ajuda a assegurar que cada etapa siga rigorosamente as exigências legais, fortalecendo a imagem de conformidade da empresa.



Quando o DP entende que a auditoria é uma aliada, tudo muda uma vez que as não conformidades passam a ser oportunidades de melhoria, os processos se tornam mais sólidos e padronizados e a empresa ganha credibilidade, transparência e confiança institucional.



O verdadeiro desafio não é evitar a auditoria — é estar sempre pronto para ela, ou seja, isso significa ter processos claros, informações confiáveis e uma cultura que valoriza a conformidade como parte da estratégia de gestão de pessoas.



De forma resumida, a auditoria interna só é um pesadelo quando a empresa trabalha no escuro. Quando há organização, clareza e parceria, ela se transforma em uma poderosa aliada do sucesso do Departamento Pessoal — e da sustentabilidade do negócio.



E você? Como a sua empresa enxerga a auditoria interna: um incômodo necessário ou uma parceira estratégica?

Auditoria interna: vilã ou aliada do Departamento Pessoal?

Levantamento mostra que o Brasil ainda está em uma fase inicial de maturidade digital



Um estudo recente realizado pela TOTVS em parceria com a H2R Insights &amp; Trends revelou um retrato preocupante, mas ao mesmo tempo cheio de oportunidades, sobre o uso da inteligência artificial (IA) nas empresas brasileiras.&nbsp;



Segundo os dados, cerca de 50% das organizações do país ainda não utilizam IA de forma estruturada. Mesmo entre aquelas que já iniciaram algum tipo de adoção, apenas 7% conseguem medir claramente o retorno sobre o investimento (ROI). Isso demonstra que, embora o tema esteja em alta e desperte interesse, a transformação digital baseada em IA ainda é incipiente no Brasil e enfrenta desafios significativos de maturidade, cultura e estrutura.



Essa dualidade revela uma realidade nítida: de um lado, há empresas que já incorporam IA em processos de atendimento, automação e análise de dados. Do outro, há uma parcela expressiva que ainda não deu os primeiros passos, seja por falta de conhecimento técnico, escassez de profissionais qualificados ou ausência de estratégia clara.&nbsp;



O estudo mostra também que muitas organizações ainda associam IA apenas a chatbots e assistentes virtuais, ignorando aplicações mais avançadas, como modelos preditivos, automação inteligente de processos, visão computacional e personalização de experiências. Na prática, o Brasil ainda trata a IA como uma ferramenta de apoio, e não como um vetor central de transformação de negócio.



As barreiras à adoção são diversas. A falta de profissionais capacitados é apontada por mais de um terço das empresas como principal obstáculo. A dificuldade de mensurar o impacto e o retorno financeiro da IA é outro entrave, mencionado por cerca de 32% dos entrevistados. Além disso, há preocupações com segurança e privacidade de dados, em especial diante da Lei Geral de Proteção de Dados (LGPD), e dificuldades técnicas relacionadas à integração de novas soluções com sistemas legados, ainda muito comuns no ambiente corporativo nacional. Esses fatores revelam que o desafio não é apenas tecnológico, mas também cultural e estratégico: muitas empresas não têm clareza sobre como a IA pode resolver problemas reais e gerar valor mensurável.





Por outro lado, o estudo evidencia um imenso campo de oportunidade. A baixa adoção da IA significa que há espaço para inovação, consultorias especializadas, soluções acessíveis para pequenas e médias empresas, e novos modelos de negócio voltados à aceleração digital. Em setores como varejo, agronegócio, saúde e serviços financeiros, a IA pode trazer ganhos expressivos de produtividade, eficiência e personalização. Startups e fornecedores que desenvolvem soluções sob medida para o contexto brasileiro, levando em conta idioma, regulação, infraestrutura e comportamento do consumidor, estão bem posicionados para capturar esse movimento de transformação.



A tendência global mostra que a IA está deixando de ser uma promessa e se tornando uma infraestrutura essencial, comparável à eletricidade ou à internet em décadas anteriores. Países que já avançaram nessa jornada, principalmente Estados Unidos e China demonstram que empresas que adotam IA de forma estratégica obtêm vantagens competitivas duradouras, seja pela automação de processos, pela melhoria da experiência do cliente ou pela capacidade de tomar decisões baseadas em dados em tempo real.&nbsp;



No Brasil, o mesmo fenômeno deve ocorrer, mas com desafios próprios: a desigualdade tecnológica entre grandes corporações e pequenas e médias empresas, a lentidão na modernização de sistemas, e a necessidade de políticas públicas e educacionais que fomentem a capacitação em IA.



Para mudar esse cenário, é fundamental que as empresas brasileiras adotem uma abordagem estruturada. O primeiro passo é identificar áreas de maior potencial de impacto, onde a IA possa gerar ganhos concretos — como atendimento, vendas, logística ou finanças. Em seguida, é necessário desenvolver projetos-piloto (MVPs) com objetivos claros, métricas definidas e validação em pequena escala antes da expansão. A mensuração do ROI deve ser parte do processo desde o início, permitindo que a empresa entenda o valor gerado e aprenda com os resultados. Paralelamente, a formação de equipes multidisciplinares, combinando profissionais de tecnologia, negócio e dados, é essencial para garantir que a IA seja usada de forma integrada e sustentável.



Outro ponto crítico é a governança. Implementar IA exige responsabilidade, transparência e segurança. A conformidade com a LGPD, a adoção de boas práticas de governança de dados e a preocupação com vieses algorítmicos devem ser parte do planejamento desde o início. Além disso, é fundamental envolver a liderança: sem patrocínio da alta gestão, a IA corre o risco de ser tratada como uma iniciativa isolada, e não como um eixo estratégico da organização.



No contexto brasileiro, há também um papel importante a ser desempenhado por instituições de ensino, aceleradoras e governos. A formação de talentos e a disseminação de conhecimento técnico são cruciais para que a IA se torne acessível a um número maior de empresas. Programas de incentivo à inovação, parcerias público-privadas e políticas de fomento à digitalização podem acelerar a curva de adoção. A divulgação deste estudo cumpre um papel relevante ao mapear a realidade atual e estimular a reflexão sobre o futuro da IA no país.



Em síntese, o levantamento mostra que o Brasil ainda está em uma fase inicial de maturidade digital. A metade das empresas que ainda não usa IA não representa apenas um atraso tecnológico, mas também uma oportunidade de crescimento exponencial. Aquelas que entenderem o potencial da IA agora e se moverem de forma estratégica poderão se tornar líderes em seus setores. Já as que permanecerem inertes correm o risco de perder competitividade em um mercado cada vez mais impulsionado por dados e automação inteligente. A inteligência artificial, quando bem aplicada, não é apenas uma ferramenta, é um novo paradigma de produtividade, inovação e vantagem competitiva.

O desafio da inteligência artificial no Brasil: cultura, estratégia e competitividade

Léo Kaufmann, Diretor de Conteúdo do RH Summit, revela por que a maioria dos RHs evita a conversa mais importante com o CEO



Léo Kaufmann é Diretor de Conteúdo do RH Summit, o maior evento híbrido de RH da América Latina, e reconhecido Top Voice do LinkedIn com mais de 190 mil seguidores. Com uma trajetória que inclui passagem pelas forças armadas e gestão de contact centers, Kaufmann desenvolveu uma perspectiva única sobre liderança que o posicionou como uma das principais vozes em RH no Brasil. Sua abordagem combina experiência prática em negócios com profundo entendimento de dinâmicas humanas, tornando-o referência nacional em cultura corporativa e estratégia de pessoas.



Kaufmann não é apenas um influenciador digital - ele é um transformador de mentalidades. Através de suas plataformas (LinkedIn, Instagram, TikTok e sua newsletter com 84 mil assinantes), ele simplifica questões complexas de RH em insights acionáveis para C-Levels. Sua capacidade de conectar estratégia de negócios com gestão de pessoas o credencia como fonte definitiva sobre a evolução do papel do RH nas organizações modernas.



<h2 class="wp-block-heading">1. O vício fatal: RH viciado em tendências</h2>



Pergunta: Onde está o maior gap que impede o RH de ser verdadeiramente estratégico?



Insight de Léo:&nbsp; Se você perguntar para uma platéia de profissionais de RH: “ Quem sabe qual a meta da empresa?” Poucas mãos levantarão. E isso não é achismo, eu mesmo fiz essa pergunta em mais de 15 eventos de RH esse ano, inclusive no RH Summit. Mas enquanto isso está todo mundo super antenado com o hype, com a tendência… quer um exemplo? Nos últimos anos, a cultura de startups e do vale do silício também foi importada para o universo de RH. Nomes, cargos e termos entraram para as pautas e planos de RH, sem que houvesse o questionamento básico de que a legislação trabalhista e a população brasileira sao bem diferentes da estadunidense. A preocupação é ser o RH hypado que surfa a onda, mesmo que nem o básico esteja sendo bem feito, sem entender onde que as ações desse RH se ligam com as metas, indicadores e objetivos do negócio. É como tentar usar um GPS configurado para Nova York enquanto dirige em São Paulo - você vai chegar em algum lugar, mas provavelmente não onde precisa. Empresas como Nubank e Magazine Luiza só conseguem resultados excepcionais porque seus RHs questionam primeiro a estratégia, depois adaptam as ferramentas.





<h2 class="wp-block-heading">2. A revelação chocante: nem o RH conhece a estratégia</h2>



Pergunta: Quantos profissionais de RH realmente conhecem a estratégia da própria empresa?



Insight de Léo: "No RH Summit, um dos maiores eventos de RH do Brasil, eu pergunto quem realmente tem certeza sobre a estratégia da empresa e o que o CEO quer. São poucas pessoas que conhecem de fato a estratégia e os principais indicadores do negócio."



Esta é a bomba que Léo detonou: Eu não vou passar a mão na cabeça e falar “tadinho do RH”, eu vou te provocar, te dar insumos, vou estimular o seu senso crítico e mais que isso, queremos que você tenha estas 2 respostas na ponta da língua sempre que o CEO, o CTO, o CFO… te perguntar: 1- O que eu ganho com isso? 2 - O que eu deixo de perder com isso? São essas 2 perguntas que o board quer as respostas quando o RH propõe ações! E Aqui estamos falando de coisas tangíveis, de números e valores,hein!



<h2 class="wp-block-heading">3. O problema brasileiro: CEOs sem estratégia, RHs sem rumo</h2>



Pergunta: Como a qualidade das estratégias empresariais no Brasil afeta o desempenho do RH?



Insight de Léo: "O Brasil é um dos piores países do mundo na elaboração de estratégias. A maioria dos CEOs não sabe fazer estratégia. Com estratégias mal feitas e CEOs sem clareza, fica impossível para o RH ajudar no desenvolvimento das lideranças."



Aqui está o círculo vicioso que paralisa organizações inteiras: consultorias tradicionais vendem planejamentos estratégicos de 200 páginas que ninguém executa, CEOs ficam sem direção clara, e o RH tenta desenvolver lideranças sem saber para onde elas devem ir. Resultado: RH implementando programas de liderança genéricos enquanto a empresa precisa de competências específicas para competir no mercado. É como treinar nadadores quando a empresa precisa de corredores.



<h2 class="wp-block-heading">4. O RH como arquiteto da estratégia: além de executor</h2>



Pergunta: Como o RH pode contribuir para melhorar a qualidade estratégica da empresa?



Insight de Léo: "Um RH que consegue entender a estratégia e até ajudar o CEO a formular uma direção mais adequada, com métodos atualizados para a realidade atual, realmente faz a diferença. Se a estratégia já está sendo elaborada mal, será difícil depois ajudar os líderes."



Esta é a transformação que separa RHs operacionais&nbsp; de RHs estratégicos. Não basta executar a estratégia - é preciso questionar sua qualidade. Quando um RH identifica que a estratégia atual é vaga ou desatualizada, ele tem a oportunidade de se posicionar como consultor estratégico interno. Empresas como Netflix e Amazon têm CHROs que não apenas implementam estratégias de pessoas, mas influenciam ativamente a estratégia corporativa, trazendo perspectivas sobre capacidades organizacionais, cultura necessária e limitações de talento.



<h2 class="wp-block-heading">5. A ascensão silenciosa: RH como novo braço direito estratégico</h2>



Pergunta: O RH realmente está se tornando o braço direito do CEO, substituindo o tradicional diretor comercial nessa posição?



Insight de Léo: "Sim, isso está acontecendo, mas há um padrão interessante: as pessoas que mais se destacam no RH estratégico não necessariamente vêm do RH tradicional. São profissionais com forte conhecimento de negócio que depois se especializaram em gente."



Essa observação revela uma revolução silenciosa nas estruturas corporativas. A proximidade com o CEO não vem da expertise em recursos humanos, mas da capacidade de fazer as perguntas certas sobre estratégia e traduzir respostas em ações de pessoas. Profissionais que questionam, desafiam e contribuem para a formulação estratégica naturalmente ganham a confiança da alta liderança.



<h2 class="wp-block-heading">6. O erro fatal: olhar para baixo quando deveria questionar para cima</h2>



Pergunta: Com tantas ferramentas disponíveis, como o RH deve priorizar suas ações?



Insight de Léo: "O foco principal tem que ser nas principais lideranças, porque isso repercute para baixo. O RH olha muito para baixo pela questão de se importar com as pessoas, mas não está desenvolvendo os líderes como deveria."



O RH que não questiona a estratégia inevitavelmente foca nas pessoas erradas. Sem clareza sobre onde a empresa quer chegar, é natural priorizar quem "mais precisa de ajuda" em vez de quem "mais pode gerar impacto". Resultado: energia dispersa, resultados medianos e relevância estratégica zero.



<h2 class="wp-block-heading">A revolução silenciosa que está mudando o jogo</h2>



Empresas como Intel, Adobe e Spotify já entenderam: o RH estratégico começa com as perguntas certas ao CEO. Não é sobre implementar ferramentas de RH - é sobre questionar se a estratégia atual permite que essas ferramentas gerem impacto real.



A diferença entre quem "faz RH" e quem "é estratégico" está na coragem de questionar. Questionar a clareza da estratégia, a qualidade dos KPIs, a adequação dos métodos de planejamento. Metodologias como OKRs estão sendo fundamentais nessa transição, forçando conversas sobre objetivos claros e resultados mensuráveis.



O RH que aceita estratégias vagas está condenado à irrelevância. O RH que questiona, desafia e contribui para estratégias melhores se torna indispensável.



<h2 class="wp-block-heading">A pergunta que vai tirar seu sono</h2>



Você questiona a estratégia do seu CEO ou apenas executa o que mandam?

Os grandes inimigos das vendas

Claudio Diogo

Sucessão nas empresas familiares: aprenda a conduzi-las, com Barbara Quercetti | Café com ADM 468

Sucessão nas empresas familiares: aprenda a conduzi-las, com Barbara Quercetti | Café com ADM 468

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Claudio Diogo

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