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O propósito de qualquer organização é criar valor para suas partes interessadas. A expectativa de valor a ser criado no futuro é afetada por incertezas de várias origens, tornando inviável falar em projeção de valor sem também mencionar a faixa de variação esperada dessa projeção. Risco é esse range: o efeito da incerteza nos objetivos (de criação de valor) de uma organização, conforme a definição da ISO 31.000 e do COSO, os padrões de Gestão de Risco mais empregados no Brasil e no mundo. 
Valor e Risco são irmãos siameses, tal e qual média e desvio-padrão. A consequência disso é óbvia: toda e qualquer decisão tomada pela organização deveria provocar uma reavaliação do valor a ser criado e do risco a ele atrelado. Se levarmos as premissas do Modelo de Excelência da Gestão (MEG) da FNQ em consideração, as alterações de valor e risco deveriam ser comunicadas às partes interessadas.
Gestão de Risco é o processo empregado para assegurar que tudo isso aconteça de forma estruturada, e há muitos anos as organizações contam com as diretrizes da ISO 31.000 e do COSO Framework para implantar esse processo. Aliás, praticamente todas as grandes empresas de capital aberto no mundo informam em seus relatórios públicos que têm Gestão de Risco aderente a um desses padrões ou a um de seus diversos derivados setoriais.
Até aqui, está fácil, certo? O problema é que, crise após crise, incidente grave após incidente grave, a confiança das partes interessadas no processo de Gestão de Risco esvaneceu-se. Na minha modesta opinião, essa descrença pode acabar afetando o MEG. 
Pelo menos 30% do conteúdo do MEG são pura Gestão de Risco. É só analisar os Critérios de Excelência:
<img decoding="async" src="https://administradores-media-dev.s3.amazonaws.com/app/uploads/2022/01/27220435/6401-1.jpg" alt="6401" />
Quando atribuímos uma pontuação alta a uma organização, sob a ótica do MEG, estamos reconhecendo sua Gestão de Risco como madura e eficaz, fato esse que deve provocar uma reflexão para os profissionais que, como eu, labutam diariamente com o MEG..
O principal obstáculo à eficácia da Gestão de Risco convencional é que tendemos a tratá-la como uma entidade patrulheira ou fiscalizadora, assim como acontecia com a Qualidade antes dos anos 80. Essa constatação é que motivou vários autores (vide comentários sobre bibliografia, ao final do artigo) a empregar o termo Inteligência de Risco, em contraponto ao já trivializado Gestão de Risco, significando a incorporação da análise de risco em todas as decisões e em todas as projeções de valor da organização.
É fácil de falar e difícil de fazer: o desenvolvimento de uma RIO (Risk-Intelligent Organization) não é trivial, pois o termo “todas” usado acima tem o mesmo escopo empregado no MEG, ou seja, a Inteligência de Risco abrange todas as partes interessadas, atividades, produtos e processos na cadeia de valor estendida.
A Gestão de Risco em uma RIO possui características marcantes:
&#8211; É orientada para o futuro: o sistema é sensível a mudanças de cenário e não confia somente em indicadores históricos, evitando a síndrome do “isso nunca aconteceu”.
&#8211; Risco é aceito como uma coisa necessária e inevitável para que a criação de valor diferenciado seja possível. A organização é antifrágil, pois ela aprende e melhora com os próprios erros, os quais são cometidos suficientemente cedo. Também aprende, e muito, com os erros dos outros.
&#8211; A análise de risco é realista. Não há receio ou vergonha de se assumir que há incerteza em uma decisão, e a incerteza é quantificada explicitamente na forma de risco. Risco escondido é considerado o pior tipo de risco na cultura da RIO.
&#8211; A análise de risco está integrada e incorporada aos processos decisórios e de Change Management.
&#8211; A Gestão de Risco é ágil e adaptativa (nimble). Os especialistas em risco não são vistos como “dr. No”, mas sim como pessoas que ajudam a tomar decisões e a projetar valor.
&#8211; É holística: abrange todos os tipos de valor e de risco, mantendo uma linguagem comum. A Gestão de Risco não acontece somente trimestralmente em escritórios que discutem finanças corporativas; acontece continuamente, em todas as áreas da organização.
&#8211; Promove accountability: parte da premissa de que a responsabilidade por risco é de cada gestor e de que haverá consequências, positivas ou negativas, no seu reconhecimento.
É possível e desejável que o Quociente de Inteligência de Risco (o grau em que uma determinada organização é uma RIO) seja medido, seja por um especialista ou por meio de autoavaliação. As agências de risco já inseriram em seu modus operandi esse tipo de avaliação, com o fim de enriquecer suas análises de risco, mas ainda não há um método universal aceito para medir o QIR de uma organização.
A boa notícia é que o QIR pode ser aumentado em cada etapa do processo clássico de Gestão de Risco, por meio do aprimoramento cultural e conceitual e pela inserção de ferramentas, tais como as exemplificadas na tabela a seguir:
<img decoding="async" src="https://administradores-media-dev.s3.amazonaws.com/app/uploads/2022/01/27220435/6402.jpg" alt="6402" />
Afirmei, no início deste artigo, que a confiança na Gestão de Risco havia deteriorado. Isso não significa que as partes interessadas a achem menos relevante – muito pelo contrário, creio que a tendência é aumentar o escrutínio sobre os tipos e a magnitude dos riscos aos quais o valor de uma organização está exposto.
Uma potencial consequência disso é que as organizações poderão ficar medrosas e supercautelosas (risk averse) além da conta, o que não seria bom, uma vez que ninguém cresce e prospera sem correr risco ou errar saudavelmente. É aí que a Inteligência de Risco revelará todo seu potencial: mostrar que a organização conhece muito bem seus riscos e que seu sistema de gestão lida com eles naturalmente.
Finalmente, uma RIO desenvolve duas competências sagradas das organizações que buscam a Excelência: a capacidade de integrar e a capacidade de aprender. As partes interessadas agradecerão e ficarão mais – bem, digamos&#8230; – interessadas na organização.
Referências
Este artigo, embora contenha vários conceitos e acrônimos que eu desenvolvi, é fortemente influenciado, como não poderia deixar de sê-lo, pela literatura internacional sobre Risco. Em especial, menciono as seguintes influências relevantes e aproveito para recomendar a leitura:
Financial Darwinism – Create Value Or Self-Destruct in a World of Risk (Leo M. Tilman, 2009, publicado nos EUA pela John Wiley): influenciou a forma de definir Inteligência de Risco, em especial em como ela ajuda a buscar maior valor futuro para a organização. Esse livro explica claramente a crise financeira em que o mundo desenvolvido continua encalacrado, bem como detalha sistemáticas para avaliar o valor ajustado a risco de uma organização.
Antifragile &#8211; Things that Gain from Disorder (Nassim N. Taleb, 2012, publicado nos EUA pela Random House): criou o conceito de “sistema antifrágil”, que ajuda a explicar os erros passados que levaram a várias crises sistêmicas. Explora como o medo de errar nos torna mais frágeis.
Surviving and Thriving in Uncertainty – Creating the Risk Intelligent Enterprise (Frederick Funston e Stephen Wagner, 2010, publicado nos EUA pela John Wiley): define as principais falhas da Gestão de Risco convencional e detalha várias ferramentas para aumentar o QIR da organização. O termo “dr. No” foi emprestado desse livro.
Risk Intelligence – How to Live with Uncertainty (Dylan Evans, 2012, publicado nos EUA pela Free Press): detalha como medir e incrementar o QIR de um indivíduo com base em testes e treinamento.

Inteligência de Risco: uma competência essencial das organizações que buscam a excelência

Valor e Risco são irmãos siameses, tal e qual média e desvio-padrão

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Quando você perguntar a um gestor em qualquer organização como ele ou ela definiria risco, a resposta mais comum será: “a possibilidade de que ocorra um evento que cause perdas humanas ou materiais anormais”. Essa é uma tendência rotineira, associar imediatamente risco a algo negativo. Risco, visto dessa forma, é o prenúncio de um acidente ou de uma ruptura indesejada com o passado. A versão técnica dessa definição é famosa: “risco é a combinação da probabilidade de um evento com sua consequência”. Entretanto, se pudéssemos, em um passe de mágica, zerar imediatamente o risco de uma organização, com idêntica rapidez cessaria sua criação de valor. Seria a comprovação do dogma dos investidores: quanto maior o risco, maior é a remuneração. Ou ainda: sem risco, sem retorno. Por isso, as definições acima não são equivocadas, mas são incompletas. De acordo com os padrões internacionais sobre o tema, risco é o efeito da incerteza sobre os objetivos de uma organização. Sendo assim, a essência da Gestão de Risco é apoiar a organização a conviver com a incerteza e não, necessariamente, eliminá-la, até porque o efeito pode ser positivo. Isso ficou muito claro para mim quando eu era responsável pelo sistema de auditorias internas da Embraer e recebi, em 2004, a incumbência de implantar a área de Gestão de Risco. Você deve estar questionando: pombas, como poderia uma empresa daquele porte, naquele setor de atuação e com aquele histórico brilhante, não ter Gestão de Risco? É óbvio que isso não era verdade: qualquer organização pratica o conceito de Gestão de Risco, da padaria da esquina à megatransnacional, queira ou não queira, já que as incertezas estão sempre presentes. A existência ou não de uma área dedicada é uma opção organizacional. O que a direção da Embraer desejava, naquela ocasião, era estruturar melhor o processo gerencial de Gestão de Risco, de forma que ele ficasse visível e tangível para entidades externas à empresa. O ser humano aprende a lidar com incertezas desde muito cedo. Qualquer criança pequena entende o conceito de relação custo-benefício, mesmo que ainda não saiba expressá-lo. O projeto da Embraer me evidenciou é que uma coisa é sermos capazes de administrar nosso risco individual e pessoal, outra é uma organização ser capaz de administrar seu risco agregado e coletivo, uma competência que não é adquirida espontaneamente. Ficou muito claro para mim que meu papel não era detectar risco, tal como um cavaleiro solitário, mas lutar para que a empresa adquirisse maiores quantidades dessa competência. Essa experiência foi muito enriquecedora para alguém como eu, um originário da Qualidade, e abriu-me os olhos para o imenso inter-relacionamento entre as duas disciplinas e delas com a Gestão de Processos. O aprofundamento na Gestão de Risco tornou-me um apóstolo da integração dessas áreas e me fez sonhar com o dia em que usaremos o termo Gestão da Incerteza, que me soa mais apropriado. Nesse projeto da Embraer e em tantos outros subsequentes de que participei como consultor, aprendi que a Gestão de Risco não tem como missão principal salvaguardar a empresa de eventos desastrosos, até porque é óbvio que isso é inviável - haja vista os inúmeros casos recentes de desatres empresariais nos quais a Gestão de Risco ficou vendida. Quem cuida para que a organização não sofra reveses de grande monta é uma única equipe interfuncional: aquela formada por todas as pessoas da organização, a quem cabe tomar a decisão, dia após dia, de quais riscos podem e devem ser aceitos e de quais riscos queremos estar a uma distância segura. Ou seja, a missão nobre da Gestão de Risco é “evangélica”: educar as pessoas a lidar com as incertezas, em todos os seus aspectos, provendo a linguagem comum para que isso ocorra naturalmente, de forma compatível à cultura da organização. Em um mundo em que há novas incertezas surgindo a cada instante, saber como tratá-las é uma competência essencial para qualquer organização e não somente a atribuição de uma área especializada que se esconde sinistramente em um canto do escritório. Em organizações que buscam a excelência, o processo (e não obrigatoriamente a área) de Gestão de Risco estará sempre incorporado aos processos decisórios, ao desenvolvimento de produtos, sistemas e processos da cadeia de valor e a qualquer iniciativa de mudança. Quanto às organizações que não buscam a excelência, bem... desejo-lhes boa sorte, pois vão precisar.

Gestão de risco: uma competência essencial

Por Alek Maracajá



O maior erro da política hoje é confundir barulho com maioria



Existe uma distorção clara na forma como o Brasil está sendo interpretado. A sensação dominante é de que o país vive política o tempo inteiro. Mas isso não é o Brasil. Isso é uma bolha.



Os estudos da Ativaweb DataLab, baseados em milhões de interações públicas capturadas em plataformas como Facebook, Instagram, X e TikTok, mostram um padrão consistente: os assuntos não políticos dominam a atenção do brasileiro. Entretenimento, futebol, realities como o Big Brother Brasil, celebridades e temas do cotidiano geram, na maior parte do tempo, mais volume e engajamento do que qualquer debate político.



Hoje, o Brasil tem cerca de 203 milhões de habitantes, com aproximadamente 180 milhões conectados cerca de 88% da população. A partir de múltiplos levantamentos da Ativaweb DataLab, é possível projetar que 40% dos brasileiros conectados estão dentro do debate político ativo, enquanto 60% não estão imersos nesse debate no dia a dia. Em números, isso significa cerca de 72 milhões discutindo política e aproximadamente 108 milhões com a atenção voltada para outros temas.



Esse é o Brasil real.



Quem vive dentro do debate político tende a superestimar o alcance da própria conversa. Mas volume não é representatividade. E há um fator que amplia essa distância: o brasileiro costuma decidir no último momento. Isso significa que grande parte desses 108 milhões ainda não entrou no debate político mas vai entrar, especialmente perto da eleição.



É aí que o jogo vira.



O presidente Luiz Inácio Lula da Silva, em alguns momentos, consegue furar essa bolha ao falar de temas do cotidiano e ampliar seu alcance. Já nomes como Flávio Bolsonaro, Romeu Zema e Ronaldo Caiado tendem a operar dentro de suas próprias bases, reforçando narrativas já consolidadas.



Alimentar a bolha mantém o jogo. Furar a bolha muda o jogo.



A eleição não será decidida pelos 72 milhões que já discutem política todos os dias, mas pela capacidade de alcançar os 108 milhões que ainda estão olhando para outro lugar.



Porque, no Brasil de hoje, atenção virou voto.



E o maior erro da política é não perceber onde ela ainda não chegou.

O Brasil não está na sua timeline

Augusto Frazão, cofundador da InHire, revela por que a maioria dos C-levels ainda está contratando errado e como a inteligência artificial está redesenhando completamente o processo de seleção.



Augusto Frazão é cofundador da InHire, plataforma especializada em recrutamento e seleção, e acumula uma década de experiência navegando a intersecção entre tecnologia, dados e estratégia de contratação. Nos últimos anos, consolidou uma reputação por questionar o óbvio — enquanto 90% do mercado corre para plataformas genéricas, ele escolheu o caminho oposto: especialização profunda em um único problema. Essa trajetória de observação constante do mercado lhe dá um ângulo único sobre como a IA está mudando fundamentalmente o que as empresas precisam procurar em candidatos. E aqui está o ponto: enquanto você ainda está priorizando experiência técnica, os vencedores já estão contratando de forma completamente diferente.



<h2 class="wp-block-heading">1. A Morte do Técnico Como Critério Principal: O Que Você Deveria Estar Procurando Agora</h2>



Quando a IA Resolve o Técnico, O Que Realmente Diferencia Um Candidato?



Pergunta: Se a inteligência artificial consegue executar 80% das demandas técnicas que você priorizava há dois anos, por qual motivo você ainda está eliminando candidatos por falta de uma skill específica?



Insight de Augusto: "A IA tá tirando muito a barreira do técnico, isso fortalece as contratações com softskills corretas."



Essa é a virada que está separando empresas que crescem de empresas que apenas executam. Você provavelmente está ainda operando com o modelo mental de 2015: "Preciso de um desenvolvedor sênior em Python". Errado. O que você realmente precisa agora é de alguém que tenha capacidade de aprendizado rápido, que saiba trabalhar em equipe sob pressão, que tenha inteligência emocional para lidar com mudanças constantes, e que seja curioso o suficiente para entender quando uma solução de IA é melhor que código customizado.



Empresas como Spotify, Ramp e Stripe já fizeram essa transição. Elas sabem que em um cenário onde a IA faz o pesado técnico, quem diferencia é a capacidade de colaboração, adaptabilidade e pensamento estratégico. O risco que você corre ao ignorar isso? Você contrata gênios técnicos que podem prejudicar a cultura, diminuir a velocidade de inovação, e custar muito mais caro que o valor que entregam. E isso é especialmente crítico em startups e scaleups, onde a cultura é o ativo mais precioso.



<h2 class="wp-block-heading">2. Redesenhando o Processo de Contratação: De Filtros Técnicos Para Avaliação de Potencial</h2>



Quais Skills Você Deveria Estar Avaliando Agora Que Ninguém Mais Está?



Pergunta: Seu processo de seleção ainda está eliminando candidatos por "não ter a experiência exata"? Ou você já percebeu que essa métrica virou irrelevante?



Insight de Augusto: "Temos que questionar agora: quais são as skills do momento? Qual processo você avalia de forma mais inteligente o que precisa? Vai ter um redesenho no processo de contratação — eles vão ter que ser mudados por causa da IA."



Aqui está a verdade brutal: seu processo de seleção provavelmente foi desenhado para um mundo que não existe mais. Se você ainda está fazendo perguntas técnicas que a IA consegue responder em segundos, você está desperdiçando tempo de candidatos bons e contratando os errados.



O redesenho que faz sentido agora foca em:



<ul class="wp-block-list">
<li>Capacidade de aprender — consegue absorver conhecimento novo rapidamente?</li>



<li>Resolução de problemas estratégicos — consegue pensar além da tarefa imediata?</li>



<li>Comunicação clara — consegue traduzir ideias complexas para audiências diferentes?</li>



<li>Adaptabilidade — consegue lidar com mudança sem entrar em pânico?</li>



<li>Inteligência emocional — consegue trabalhar em equipe, dar feedback construtivo, receber crítica?</li>
</ul>



Empresas como Microsoft (sob Satya Nadella), Amazon e Shopify já operacionalizam isso. Elas usam processos que avaliam potencial e mentalidade, não checklist de skills. O resultado? Equipes mais ágeis, inovação mais rápida, e surpreendentemente, menor turnover — porque pessoas competentes e com softskills fortes se sentem mais engajadas.



Para você como C-level, isso significa uma coisa: você precisa exigir que seu time de RH e seus líderes de área repensem completamente seus critérios de avaliação. E isso é urgente, porque a janela de vantagem competitiva aqui é pequena — em seis meses, seus concorrentes também vão perceber isso.



<h2 class="wp-block-heading">3. O Risco de Ainda Contratar o "Técnico Experiente": Quando a Contratação Certa Falha</h2>



Por Que o Candidato Mais Experiente Muitas Vezes É a Pior Escolha



Pergunta: Você já parou para pensar que a pessoa mais experiente tecnicamente pode ser exatamente a que destrói a cultura da sua empresa?



Insight de Augusto: "As pessoas que geralmente mais gostam na empresa, ela começou cedo, foi sendo criada na casa, aprendeu o técnico. Eu vejo que às vezes você precisa de alguém mais senior — e aí vem alguém que resolve um problema, mas dá problema na cultura. Isso pode ser ruim. Algo interessante&nbsp; é mesclar o junior e o senior."



Esse é o insight que a maioria dos C-levels ignora até ser tarde demais. Você contrata aquele especialista sênior que vai "resolver a situação", e em três meses ele desmoralizou dois juniors, implementou cinco processos diferentes do que a empresa faz, criou silos de conhecimento, e agora você está pagando 40% a mais para gerenciar o caos que ele trouxe.



A solução? Não é eliminar sêniors. É fazer matching inteligente: sênior que tem humildade, que consegue mentorar, que entende que a cultura é mais importante que estar certo o tempo todo. E ao mesmo tempo, juniors que são famintos, que têm softskills, que conseguem absorver rápido.



Empresas como Stripe, Airbnb e Notion entenderam isso cedo. Elas constroem equipes onde o sênior é um multiplicador de capacidade, não um super-herói solitário. O resultado é escalabilidade — quando o sênior sai, a empresa não colapsa porque o knowledge foi distribuído.



Para você: a próxima contratação sênior que você aprovar, pergunte ao seu gerenciador de pessoas: "Esse sênior vai multiplicar capacidade ou vai criar silos?" Se a resposta for "silos", rejeite — não importa o quanto ele sabe tecnicamente.



<h2 class="wp-block-heading">A Revolução Silenciosa Que Está Mudando o Jogo</h2>



Enquanto 90% do mercado continua contratando como contratava em 2018, os players que entendem a mudança estão operando em uma realidade completamente diferente. A IA não apenas eliminou a barreira técnica — ela inverteu o jogo inteiro.



O padrão que você vê em empresas como SpotifyGoogle, Microsoft, Amazon, Stripe e Shopify é consistente: elas não estão tentando encontrar o técnico mais experiente. Elas estão procurando pessoas que aprendem rápido, que conseguem pensar estrategicamente, que têm inteligência emocional e que conseguem colaborar sob pressão.



Há uma diferença abismal entre usar IA no recrutamento (plug and play, automação simples) e ser a empresa que entendeu que a IA mudou o que você contrata. A primeira abordagem mantém seus problemas. A segunda resolve para sempre.



O erro que a maioria está cometendo: continuar com os mesmos critérios de avaliação, apenas acelerando o processo. Errado. O que muda não é a velocidade — é a direção. Se você está indo para o lugar errado mais rápido, você apenas chega antes.



<h2 class="wp-block-heading">A Pergunta Que Vai Tirar Seu Sono</h2>



Você está contratando pessoas para resolver problemas de ontem, ou para criar soluções de amanhã?

A IA está derrubando a barreira técnica — isso fortalece as contratações com softskills corretas

Se alguém questionar a sua marca amanhã, você tem o direito registrado ou só o costume de usar?



O Botafogo Futebol Clube nasceu em João Pessoa no dia 28 de setembro de 1931. Tem quase um século de existência, é um dos clubes mais tradicionais da Paraíba, acaba de ser campeão estadual de 2026 e não consegue registrar o próprio escudo. Sim, é isso mesmo.



A história não começou agora. Em 2015, o clube tentou registrar seu escudo como marca no INPI e teve o pedido indeferido. O motivo? A semelhança com o símbolo do Botafogo de Futebol e Regatas, do Rio de Janeiro, que já tem a marca protegida. O processo 909013268 está lá, público, com o despacho registrado na RPI 2422: "A marca reproduz ou imita os seguintes registros de terceiros, sendo, portanto, irregistrável de acordo com o inciso XIX do Art. 124 da LPI."



Dez anos depois, com a chegada de uma SAF e a perspectiva de crescimento nacional, o problema voltou à superfície. Desta vez com consequências concretas. Segundo publicado pelo Portal Ponto PB, o acordo com a fornecedora de material esportivo Kappa exigiu o registro oficial da marca para exploração comercial. Sem ele, não há licenciamento. Sem licenciamento, não há receita de produto. E aí a questão deixa de ser jurídica para se tornar financeira.



A alternativa encontrada foi apresentar uma estrela vermelha de cinco pontas como sinal complementar. Em maio de 2025, o clube depositou cinco novos pedidos de registro no INPI — os processos que constam na busca atual, ainda aguardam exame de mérito. Em agosto do mesmo ano, o Botafogo-RJ entrou com oposição formal aos pedidos.



E tem mais uma camada nesse caso: o próprio símbolo escolhido como alternativa virou debate interno. Ainda segundo o Portal Ponto PB, o investidor da SAF, Filipe Félix, levantou que a estrela vermelha, isolada, pode carregar conotações políticas, o que é sensível, especialmente em ano eleitoral. O clube está tentando resolver um problema de marca e esbarrou em obstáculos jurídicos, comerciais e agora também simbólicos.



Isso é o que acontece quando a proteção da identidade visual é tratada como detalhe secundário.



O ponto que mais me importa nessa história não é o conflito entre os dois Botafogos. É o que ele revela sobre como as instituições e as empresas tratam seus ativos de marca.



O Botafogo-PB construiu reconhecimento real. Tem torcida, tem história, tem título estadual. Mas nenhum desses elementos substitui o registro da marca para garantir proteção de seus símbolos. No direito marcário, o que conta não é quem existe há mais tempo, nem quem tem mais torcedores. O que conta é quem tem o direito formalizado e consegue provar que o seu sinal é suficientemente distinto para não causar confusão com outro já protegido.



Esse mecanismo parece “frio”. E é, de certo modo. Mas ele existe por razões básicas: proteger o consumidor e dar previsibilidade ao mercado. O problema não é o sistema, é “deixar para depois”.



Vejo isso com frequência no meu trabalho. Uma empresa usa um nome por anos, investe na construção de reputação e cresce. E só quando vai formalizar descobre que aquele símbolo já está ocupado, ou que não é distintivo o suficiente, ou que alguém registrou algo parecido enquanto ela estava olhando para outro lado. Quando chega a esse ponto, não é mais uma escolha estratégica. É uma crise.



No caso do Botafogo-PB, isso se traduz em restrição de receita, insegurança contratual e a necessidade de construir uma identidade visual alternativa por necessidade. Não porque o clube decidiu se reposicionar, mas porque foi empurrado a isso.



E esse detalhe importa. Quando a marca não está protegida, você perde o controle sobre o próprio posicionamento. Quem passa a definir os limites não é mais você: é o sistema, é o concorrente ou o titular do direito anterior.



A pergunta que o caso deixa não é sobre futebol. É sobre qualquer negócio que cresce apoiado num ativo que nunca foi realmente seu de verdade.



Agora, pare e reflita: se alguém questionar a sua marca amanhã, você tem o direito registrado ou só o costume de usar?



Nos vemos na próxima!



Lívia F Silva

Inteligência de Risco: uma competência essencial das organizações que buscam a excelência

Marco Nutini

Por que precisamos parar de enxergar ESG como custo, com Monica Kruglianskas | Café com ADM #493

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