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O propósito de qualquer organização é criar valor para suas partes interessadas. A expectativa de valor a ser criado no futuro é afetada por incertezas de várias origens, tornando inviável falar em projeção de valor sem também mencionar a faixa de variação esperada dessa projeção. Risco é esse range: o efeito da incerteza nos objetivos (de criação de valor) de uma organização, conforme a definição da ISO 31.000 e do COSO, os padrões de Gestão de Risco mais empregados no Brasil e no mundo. 
Valor e Risco são irmãos siameses, tal e qual média e desvio-padrão. A consequência disso é óbvia: toda e qualquer decisão tomada pela organização deveria provocar uma reavaliação do valor a ser criado e do risco a ele atrelado. Se levarmos as premissas do Modelo de Excelência da Gestão (MEG) da FNQ em consideração, as alterações de valor e risco deveriam ser comunicadas às partes interessadas.
Gestão de Risco é o processo empregado para assegurar que tudo isso aconteça de forma estruturada, e há muitos anos as organizações contam com as diretrizes da ISO 31.000 e do COSO Framework para implantar esse processo. Aliás, praticamente todas as grandes empresas de capital aberto no mundo informam em seus relatórios públicos que têm Gestão de Risco aderente a um desses padrões ou a um de seus diversos derivados setoriais.
Até aqui, está fácil, certo? O problema é que, crise após crise, incidente grave após incidente grave, a confiança das partes interessadas no processo de Gestão de Risco esvaneceu-se. Na minha modesta opinião, essa descrença pode acabar afetando o MEG. 
Pelo menos 30% do conteúdo do MEG são pura Gestão de Risco. É só analisar os Critérios de Excelência:
<img decoding="async" src="https://administradores-media-dev.s3.amazonaws.com/app/uploads/2022/01/27220435/6401-1.jpg" alt="6401" />
Quando atribuímos uma pontuação alta a uma organização, sob a ótica do MEG, estamos reconhecendo sua Gestão de Risco como madura e eficaz, fato esse que deve provocar uma reflexão para os profissionais que, como eu, labutam diariamente com o MEG..
O principal obstáculo à eficácia da Gestão de Risco convencional é que tendemos a tratá-la como uma entidade patrulheira ou fiscalizadora, assim como acontecia com a Qualidade antes dos anos 80. Essa constatação é que motivou vários autores (vide comentários sobre bibliografia, ao final do artigo) a empregar o termo Inteligência de Risco, em contraponto ao já trivializado Gestão de Risco, significando a incorporação da análise de risco em todas as decisões e em todas as projeções de valor da organização.
É fácil de falar e difícil de fazer: o desenvolvimento de uma RIO (Risk-Intelligent Organization) não é trivial, pois o termo “todas” usado acima tem o mesmo escopo empregado no MEG, ou seja, a Inteligência de Risco abrange todas as partes interessadas, atividades, produtos e processos na cadeia de valor estendida.
A Gestão de Risco em uma RIO possui características marcantes:
&#8211; É orientada para o futuro: o sistema é sensível a mudanças de cenário e não confia somente em indicadores históricos, evitando a síndrome do “isso nunca aconteceu”.
&#8211; Risco é aceito como uma coisa necessária e inevitável para que a criação de valor diferenciado seja possível. A organização é antifrágil, pois ela aprende e melhora com os próprios erros, os quais são cometidos suficientemente cedo. Também aprende, e muito, com os erros dos outros.
&#8211; A análise de risco é realista. Não há receio ou vergonha de se assumir que há incerteza em uma decisão, e a incerteza é quantificada explicitamente na forma de risco. Risco escondido é considerado o pior tipo de risco na cultura da RIO.
&#8211; A análise de risco está integrada e incorporada aos processos decisórios e de Change Management.
&#8211; A Gestão de Risco é ágil e adaptativa (nimble). Os especialistas em risco não são vistos como “dr. No”, mas sim como pessoas que ajudam a tomar decisões e a projetar valor.
&#8211; É holística: abrange todos os tipos de valor e de risco, mantendo uma linguagem comum. A Gestão de Risco não acontece somente trimestralmente em escritórios que discutem finanças corporativas; acontece continuamente, em todas as áreas da organização.
&#8211; Promove accountability: parte da premissa de que a responsabilidade por risco é de cada gestor e de que haverá consequências, positivas ou negativas, no seu reconhecimento.
É possível e desejável que o Quociente de Inteligência de Risco (o grau em que uma determinada organização é uma RIO) seja medido, seja por um especialista ou por meio de autoavaliação. As agências de risco já inseriram em seu modus operandi esse tipo de avaliação, com o fim de enriquecer suas análises de risco, mas ainda não há um método universal aceito para medir o QIR de uma organização.
A boa notícia é que o QIR pode ser aumentado em cada etapa do processo clássico de Gestão de Risco, por meio do aprimoramento cultural e conceitual e pela inserção de ferramentas, tais como as exemplificadas na tabela a seguir:
<img decoding="async" src="https://administradores-media-dev.s3.amazonaws.com/app/uploads/2022/01/27220435/6402.jpg" alt="6402" />
Afirmei, no início deste artigo, que a confiança na Gestão de Risco havia deteriorado. Isso não significa que as partes interessadas a achem menos relevante – muito pelo contrário, creio que a tendência é aumentar o escrutínio sobre os tipos e a magnitude dos riscos aos quais o valor de uma organização está exposto.
Uma potencial consequência disso é que as organizações poderão ficar medrosas e supercautelosas (risk averse) além da conta, o que não seria bom, uma vez que ninguém cresce e prospera sem correr risco ou errar saudavelmente. É aí que a Inteligência de Risco revelará todo seu potencial: mostrar que a organização conhece muito bem seus riscos e que seu sistema de gestão lida com eles naturalmente.
Finalmente, uma RIO desenvolve duas competências sagradas das organizações que buscam a Excelência: a capacidade de integrar e a capacidade de aprender. As partes interessadas agradecerão e ficarão mais – bem, digamos&#8230; – interessadas na organização.
Referências
Este artigo, embora contenha vários conceitos e acrônimos que eu desenvolvi, é fortemente influenciado, como não poderia deixar de sê-lo, pela literatura internacional sobre Risco. Em especial, menciono as seguintes influências relevantes e aproveito para recomendar a leitura:
Financial Darwinism – Create Value Or Self-Destruct in a World of Risk (Leo M. Tilman, 2009, publicado nos EUA pela John Wiley): influenciou a forma de definir Inteligência de Risco, em especial em como ela ajuda a buscar maior valor futuro para a organização. Esse livro explica claramente a crise financeira em que o mundo desenvolvido continua encalacrado, bem como detalha sistemáticas para avaliar o valor ajustado a risco de uma organização.
Antifragile &#8211; Things that Gain from Disorder (Nassim N. Taleb, 2012, publicado nos EUA pela Random House): criou o conceito de “sistema antifrágil”, que ajuda a explicar os erros passados que levaram a várias crises sistêmicas. Explora como o medo de errar nos torna mais frágeis.
Surviving and Thriving in Uncertainty – Creating the Risk Intelligent Enterprise (Frederick Funston e Stephen Wagner, 2010, publicado nos EUA pela John Wiley): define as principais falhas da Gestão de Risco convencional e detalha várias ferramentas para aumentar o QIR da organização. O termo “dr. No” foi emprestado desse livro.
Risk Intelligence – How to Live with Uncertainty (Dylan Evans, 2012, publicado nos EUA pela Free Press): detalha como medir e incrementar o QIR de um indivíduo com base em testes e treinamento.

Inteligência de Risco: uma competência essencial das organizações que buscam a excelência

Valor e Risco são irmãos siameses, tal e qual média e desvio-padrão

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Quando você perguntar a um gestor em qualquer organização como ele ou ela definiria risco, a resposta mais comum será: “a possibilidade de que ocorra um evento que cause perdas humanas ou materiais anormais”. Essa é uma tendência rotineira, associar imediatamente risco a algo negativo. Risco, visto dessa forma, é o prenúncio de um acidente ou de uma ruptura indesejada com o passado. A versão técnica dessa definição é famosa: “risco é a combinação da probabilidade de um evento com sua consequência”. Entretanto, se pudéssemos, em um passe de mágica, zerar imediatamente o risco de uma organização, com idêntica rapidez cessaria sua criação de valor. Seria a comprovação do dogma dos investidores: quanto maior o risco, maior é a remuneração. Ou ainda: sem risco, sem retorno. Por isso, as definições acima não são equivocadas, mas são incompletas. De acordo com os padrões internacionais sobre o tema, risco é o efeito da incerteza sobre os objetivos de uma organização. Sendo assim, a essência da Gestão de Risco é apoiar a organização a conviver com a incerteza e não, necessariamente, eliminá-la, até porque o efeito pode ser positivo. Isso ficou muito claro para mim quando eu era responsável pelo sistema de auditorias internas da Embraer e recebi, em 2004, a incumbência de implantar a área de Gestão de Risco. Você deve estar questionando: pombas, como poderia uma empresa daquele porte, naquele setor de atuação e com aquele histórico brilhante, não ter Gestão de Risco? É óbvio que isso não era verdade: qualquer organização pratica o conceito de Gestão de Risco, da padaria da esquina à megatransnacional, queira ou não queira, já que as incertezas estão sempre presentes. A existência ou não de uma área dedicada é uma opção organizacional. O que a direção da Embraer desejava, naquela ocasião, era estruturar melhor o processo gerencial de Gestão de Risco, de forma que ele ficasse visível e tangível para entidades externas à empresa. O ser humano aprende a lidar com incertezas desde muito cedo. Qualquer criança pequena entende o conceito de relação custo-benefício, mesmo que ainda não saiba expressá-lo. O projeto da Embraer me evidenciou é que uma coisa é sermos capazes de administrar nosso risco individual e pessoal, outra é uma organização ser capaz de administrar seu risco agregado e coletivo, uma competência que não é adquirida espontaneamente. Ficou muito claro para mim que meu papel não era detectar risco, tal como um cavaleiro solitário, mas lutar para que a empresa adquirisse maiores quantidades dessa competência. Essa experiência foi muito enriquecedora para alguém como eu, um originário da Qualidade, e abriu-me os olhos para o imenso inter-relacionamento entre as duas disciplinas e delas com a Gestão de Processos. O aprofundamento na Gestão de Risco tornou-me um apóstolo da integração dessas áreas e me fez sonhar com o dia em que usaremos o termo Gestão da Incerteza, que me soa mais apropriado. Nesse projeto da Embraer e em tantos outros subsequentes de que participei como consultor, aprendi que a Gestão de Risco não tem como missão principal salvaguardar a empresa de eventos desastrosos, até porque é óbvio que isso é inviável - haja vista os inúmeros casos recentes de desatres empresariais nos quais a Gestão de Risco ficou vendida. Quem cuida para que a organização não sofra reveses de grande monta é uma única equipe interfuncional: aquela formada por todas as pessoas da organização, a quem cabe tomar a decisão, dia após dia, de quais riscos podem e devem ser aceitos e de quais riscos queremos estar a uma distância segura. Ou seja, a missão nobre da Gestão de Risco é “evangélica”: educar as pessoas a lidar com as incertezas, em todos os seus aspectos, provendo a linguagem comum para que isso ocorra naturalmente, de forma compatível à cultura da organização. Em um mundo em que há novas incertezas surgindo a cada instante, saber como tratá-las é uma competência essencial para qualquer organização e não somente a atribuição de uma área especializada que se esconde sinistramente em um canto do escritório. Em organizações que buscam a excelência, o processo (e não obrigatoriamente a área) de Gestão de Risco estará sempre incorporado aos processos decisórios, ao desenvolvimento de produtos, sistemas e processos da cadeia de valor e a qualquer iniciativa de mudança. Quanto às organizações que não buscam a excelência, bem... desejo-lhes boa sorte, pois vão precisar.

Gestão de risco: uma competência essencial

Ser porta-voz não é apenas saber falar. É estar preparado para representar a empresa quando a pergunta chega, inclusive aquela que ninguém esperava



Ao longo da minha trajetória profissional, já treinei e mentorei executivos para uma das funções mais importantes&nbsp; e também mais expostas da comunicação corporativa: ser porta-voz de uma empresa diante da imprensa.



Essa experiência, somada ao acompanhamento de diferentes empresas e situações de comunicação, reforçou uma convicção que considero cada vez mais importante: muitas organizações investem para construir uma boa história, mas nem sempre dedicam a mesma atenção à preparação de quem vai contá-la.



É uma diferença que pode parecer pequena, mas não é.



Falar sobre a própria empresa em uma reunião, em uma apresentação comercial ou nas redes sociais acontece dentro de um ambiente conhecido. O executivo domina o assunto, conhece quem está ouvindo e, em geral, consegue conduzir a conversa para onde deseja. Uma entrevista é outra coisa. O jornalista pode não conhecer profundamente o negócio. Pode trazer uma informação nova. Pode comparar a empresa com um concorrente. Pode questionar uma decisão, insistir em determinado ponto ou simplesmente fazer uma pergunta que não estava no roteiro.



E é justamente aí que aparece a importância de estar preparado. Ser porta-voz não significa decorar respostas. Aliás, talvez esse seja um dos maiores equívocos quando se fala em Media Training. O objetivo não é transformar executivos em pessoas ensaiadas, que repetem mensagens institucionais como se estivessem lendo um comunicado.



É preparar para que saibam pensar e responder diante de diferentes situações. Um bom porta-voz precisa conhecer profundamente a empresa, mas também precisa saber quais assuntos domina, quais informações pode compartilhar, quais são os limites de sua atuação e quando é mais adequado dizer que não tem determinada informação.



Parece básico, mas, diante de uma câmera ou de um jornalista experiente, o básico pode desaparecer.



Por isso, o treinamento precisa ter prática. Não basta conversar sobre postura, mensagens-chave ou comportamento diante das câmeras. É preciso colocar o executivo diante da situação que ele provavelmente vai enfrentar: uma pergunta inesperada, uma provocação, uma interrupção, uma insistência. Quando a câmera liga, a teoria encontra a realidade.



E existe outro aspecto que ganhou ainda mais importância nos últimos anos. Uma entrevista deixou de ser necessariamente uma conversa que termina quando o jornalista desliga o gravador. Uma fala pode aparecer em uma reportagem, virar um vídeo curto, ser reproduzida nas redes sociais ou circular isoladamente, muitas vezes fora do contexto original.



Isso muda a responsabilidade de quem fala em nome de uma empresa. Uma frase mal colocada pode ganhar uma dimensão que o executivo não imaginava. Da mesma forma, uma boa declaração pode ajudar a explicar um negócio, humanizar uma marca e fortalecer sua reputação.



É por isso que a escolha dos porta-vozes também merece atenção. Nem sempre o CEO é a melhor pessoa para responder a todas as perguntas. Uma empresa pode ter diferentes especialistas e líderes, cada um com seu território de conhecimento. O importante é que, mesmo com diferentes vozes, exista coerência na história que a organização está contando.



Quando uma empresa possui mais de um porta-voz, não se trata de fazer com que todos falem exatamente da mesma maneira. Personalidade, experiência e repertório são diferentes. O que precisa ser comum é a compreensão sobre a empresa, suas mensagens prioritárias e o lugar que cada executivo ocupa nessa narrativa.



Isso é comunicação estratégica.



E também é reputação.



Tenho defendido que reputação não se constrói apenas nas grandes campanhas ou nos momentos de crise. Ela está presente nas pequenas interações, na maneira como uma liderança se posiciona, na forma como uma empresa responde a uma pergunta difícil e na coerência entre o que diz e o que faz. O porta-voz é uma dessas interfaces.



Por trás de uma declaração existe uma pessoa. E pessoas transmitem muito mais do que palavras. Transmitem segurança, conhecimento, arrogância, proximidade, insegurança, preparo. Às vezes, uma pausa comunica tanto quanto uma resposta.



Por isso, preparação não significa artificialidade. Pelo contrário. Quanto mais preparado está o executivo, mais natural ele consegue ser. Ele não precisa decorar uma resposta porque entende a mensagem. Não precisa fugir de uma pergunta porque conhece os limites. Não precisa falar excessivamente porque sabe exatamente o que é relevante.



E talvez essa seja a maior diferença entre alguém que simplesmente dá uma entrevista e alguém que exerce, de fato, o papel de porta-voz. A imprensa não precisa de executivos perfeitos. Precisa de fontes que sejam claras, confiáveis e capazes de contribuir para uma história.



Para a empresa, o ganho vai muito além de conseguir uma boa matéria. É ter pessoas preparadas para ocupar espaços de visibilidade quando eles surgirem, seja em uma entrevista positiva sobre expansão, em uma conversa sobre inovação ou em uma situação delicada que exija posicionamento.



Porque a imprensa pode ligar amanhã. E, quando o telefone tocar, não haverá tempo para começar a preparar o porta-voz.&nbsp; A preparação precisa começar antes.

Sua empresa está pronta para falar com a imprensa?

Nova solução da rede de franquias reúne benefícios em saúde, farmácia, educação, compras e serviços financeiros&nbsp;A Prioridade 10, rede de franquias de varejo com 100 unidades no Sul do país, amplia sua atuação com o lançamento do Cartão Prioridade 10. A nova solução combina crédito e serviços voltados a diferentes necessidades do consumidor e está disponível para contratação nas lojas da rede.O cartão conta com bandeira Visa Internacional e pode ser utilizado no Brasil e no exterior, em estabelecimentos físicos e plataformas online. O produto oferece cartão virtual, até nove cartões adicionais gratuitos, parcelamento da fatura e possibilidade de saques na rede Banco24Horas. O crédito tem aprovação flexível, pensado no perfil dos clientes da rede.“A proposta é colocar na mão do consumidor uma ferramenta que tenha utilidade no cotidiano, acompanhando diferentes necessidades e não apenas o momento da compra. O cartão amplia os pontos de contato com a nossa marca e cria novas possibilidades de relacionamento”, afirma Rogério Zorzetto, CEO e fundador da Prioridade 10.A gestão do cartão é feita pelo aplicativo Afinz, que permite acompanhar compras, limite e fatura, além de realizar o pagamento de contas de consumo. A bandeira Visa também dá acesso ao Vai de Visa, programa que reúne descontos, promoções, sorteios e campanhas com parceiros.Um dos principais diferenciais do produto é o Programa Você Bem, que reúne benefícios nas áreas de saúde, farmácia e educação. Na área de saúde, clientes elegíveis têm acesso a consultas médicas a partir de R$50,00 e exames a partir de R$10,00 com descontos de até 70%. O benefício também pode ser utilizado por familiares, conforme as regras do programa.O Você Bem Farmácia também oferece até 70% de desconto em medicamentos genéricos e condições diferenciadas para outros medicamentos e produtos. Entre as redes participantes estão Droga Raia, Drogasil, Panvel, Pague Menos e Extrafarma.Na área de educação, são mais de 500 cursos, com descontos de até 80%, incluindo formações técnicas, EJA, idiomas, informática e capacitação profissional.O lançamento acompanha a expansão da Prioridade 10, que tem como foco cidades de pequeno e médio porte e aposta em variedade, preços acessíveis e eficiência operacional. A rede conta atualmente com 100 unidades em operação, e o faturamento médio mensal das lojas chega a R$197 mil, 58,6% acima da média do mercado nacional de franquias.&nbsp;Sobre a Prioridade 10A&nbsp;Prioridade 10, fundada em 2014, é uma rede de franquias de lojas especializada em oferecer produtos de qualidade por preços acessíveis que, em 2024, obteve um faturamento de R$ 250 milhões. Com uma variedade de produtos que vão desde itens como: vestuário, brinquedos, presentes e produtos sazonais, a marca é uma excelente opção para investir o capital e tornar-se um empreendedor de sucesso.Investimento inicial: a partir de R$499 milFaturamento médio mensal: R$ 197 milPrazo de retorno: 15 a 20 meses

Franquia Prioridade 10 amplia atuação com cartão que reúne crédito e serviços

Especialista da ACOM Sistemas, empresa de tecnologia com soluções voltadas ao food service, conferiu in loco as novidades na "Copa do Mundo" do setor, a NRA ChicagoUma cena como essa pode fazer referência a um futuro distante, mas em alguns restaurantes essas tecnologias já fazem parte da operação. A tendência, porém, é que sua adoção se torne cada vez mais comum, sendo incorporada à rotina de milhares de bares, restaurantes e outros estabelecimentos do food service, nos próximos anos.Mas se engana quem, precipitadamente, imagina um ambiente sem calor humano, mecanizado ou vazio de relações sociais. Não, a tecnologia não virá para substituir pessoas. Ao contrário, negócios que melhor combinarem tecnologia com acolhimento humano estarão, de fato, na vanguarda.Tendências assim estão no rol de mudanças que o especialista Eduardo Ferreira, CCO da ACOM Sistemas, empresa brasileira especializada em soluções tecnológicas para o food service, constatou na NRA Chicago 2026, da National Restaurant Association Show, nos Estados Unidos, considerado o maior evento voltado ao food service, uma espécie de “Copa do Mundo”, no setor.Segundo o executivo, engana-se em pensar que o Brasil ficará para trás na incorporação de tantas inovações. “Embora o atendimento por robôs ainda pareça distante para algumas regiões do país, há uma onda crescente de autoatendimento, como totens e sistemas de pagamento que evitam filas, além da chegada de tecnologias de automação como robôs de limpeza e entrega”, sublinha.Inteligência Artificial em tudo?Na NRA Chicago, conta o especialista, foram apresentados robôs com inteligência artificial (IA) para o atendimento ao cliente, capazes de realizar tarefas como servir limonada ou preparar cafés, customizados, inclusive identificando clientes pelo nome. Além da automação, os equipamentos chamam atenção pela capacidade de compreender e interagir em mais de 40 idiomas, “tornando a experiência mais acessível e integrada”.Tecnologias empregadas para controle operacional também se sobressaíram. Por exemplo: sistemas de visão computacional, integrados a câmeras de monitoramento existentes, para realizar controle de qualidade em tempo real, como conferir se um pedido de lanche montado está completo. “Uma tecnologia reduz erros, evita retrabalho e auxilia no treinamento de novos funcionários, operando como um guia de checklist visual”, descreve Ferreira.A IA começa a ser aplicada, em escala mundial, no monitoramento de caixas registradoras, identificando movimentações suspeitas de dinheiro ou cédulas, o que auxilia na prevenção de desvios e roubos. “Empresas em aeroportos no nosso país, como o grupo FIT, já adotam esse tipo de monitoramento”, ilustra.Inovações se mostraram decisivas também para a administração do negócio. Câmeras com inteligência artificial podem fazer a análise de comportamento dos clientes, como tempo de permanência e número de pessoas por mesa. “São dados valiosos para uma gestão preditiva”. Além disso, acrescenta ele, o monitoramento visual permite que funcionários identifiquem, por exemplo, o consumo de bebidas em garrafas e ofereçam reposição proativamente, elevando o nível de serviço e a rentabilidade.A hospitalidade prevaleceA inteligência artificial só será bem sucedida em bares e restaurantes se for implementada de forma a se somar ao “calor humano”, nas palavras do especialista da ACOM Sistemas. “Para que um cliente retorne, para fidelizá-lo é crucial oferecer uma experiência positiva que gere desejo de voltar, superando apenas a qualidade do produto”, pontua.Esse diferencial está na hospitalidade. “É forte como gestos simples de acolhimento, como oferecer uma taça de champanhe ao entrar em um restaurante, marcam positiva e profundamente a memória do consumidor. Ou seja, tratar bem o cliente, em todas as etapas do atendimento, é indispensável".DesafiosEntre os desafios para bares e restaurantes que a NRA Chicago 2026 evidenciou está o de contemplar a diversidade de perfis de consumidores, inclusive envolvendo questões geracionais. “Novas gerações preferem o autoatendimento e pouca interação humana, no entanto há, e haverá, outros públicos que buscam acolhimento. Empresas precisam estar preparadas para oferecer modelos que atendam tanto o cliente que prefere o autosserviço como aquele que valoriza o contato pessoal”, adverte Ferreira.Desse modo, por mais saborosa e de melhor qualidade que seja a comida, uma escorregada no atendimento pode ser fatal. “Uma reserva mal gerida ou um serviço rude, atrasos, descaso, tudo isso pode afastar o cliente, definitivamente. Pode ser mais prejudicial do que problemas pontuais na qualidade do menu”, aponta o especialista, com base no que foi discutido na NRA Chicago 2026.Aliás, por ser anual, o evento estadunidense permite acompanhar passo a passo a evolução das inovações, identificando quando deixam de ser “tendência” para se tornar realidade na prática. A participação da ACOM Sistemas, representada por Eduardo Ferreira, ocorreu integrada a uma delegação organizada pela Galunion, consultoria especializada em food service.“A articulação facilitou a logística e promoveu um ambiente rico em networking, permitindo conexões com grandes marcas e instituições. A intensidade da viagem, que durou oito dias, proporcionou uma agenda repleta de eventos que maximizaram as oportunidades de conexão, superando o que seria possível realizar em visitas isoladas”, considera Ferreira.&nbsp;&nbsp;

Inteligência de Risco: uma competência essencial das organizações que buscam a excelência

Marco Nutini

O que um Shark procura antes de investir em um empreendedor | Café com ADM #512

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Marco Nutini

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