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O objetivo principal de uma empresa, independentemente do seu porte ou setor, é oferecer produtos ou serviços que atendam as necessidades e expectativas dos seus clientes e de suas partes interessadas. Para que um negócio possa lucrar e tornar-se sólido e sustentável, é preciso que esteja estruturado por processos – principais e de apoio. Estes devem estar documentados e padronizados por meio de políticas, procedimentos, rotinas e normas. Além disso, devem ser compartilhados e aprendidos por todos os colaboradores.
De acordo com o Modelo de Excelência da Gestão, os processos são constituídos pelo conjunto de atividades inter-relacionadas ou interativas que transformam insumos (entradas) em produtos (saídas). Podem ser definidos também como conjuntos de atividades que, executadas em uma sequência determinada, conduzem uma empresa a um determinado resultado. A forma com que os processos são executados fazem toda a diferença: as empresas que inovam nessa área costumam sair na frente em relação à concorrência.
Existem quatro divisões essenciais: os processos principais da empresa, os processos de apoio, o relacionamento com os fornecedores e a gestão das finanças. O correto funcionamento de todos esses processos garante o desempenho da sua empresa, além de promover melhorias e inovações. Em um primeiro momento, é importante executar os processos principais de forma padronizada e documentada. Também é fundamental controlar esses processos para garantir a satisfação das necessidades dos clientes. Esse domínio dos processos pode ser realizado de diversas formas, como a inclusão de indicadores em que os resultados são comparados com as metas previamente estabelecidas. Quando um processo não acontece da forma correta, devem ser tomadas ações para corrigir o problema.
No que se refere aos fornecedores, é preciso selecioná-los e avaliá-los de acordo com critérios definidos. Essa tarefa é importante para garantir a qualidade dos serviços prestados e dos produtos fornecidos aos clientes. Os mesmos critérios ajudam na avaliação de desempenho, conforme as entregas acontecem. É possível definir como critérios de escolha: preço justo, cumprimento de prazos de entrega e qualidade do material, entre outros.
Os processos relacionados ao controle das finanças também são essenciais. A realização de um orçamento tem como objetivo fazer uma previsão dos gastos, ganhos e investimentos necessários para que os recursos sejam disponibilizados corretamente, resultando na realização dos processos principais dos negócios. A gestão correta assegura a continuidade e sustentabilidade da empresa, assegurando os recursos financeiros necessários ao funcionamento correto do negócio.

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De acordo com o Modelo de Excelência da Gestão, os processos são constituídos pelo conjunto de atividades inter-relacionadas ou interativas que transformam insumos (entradas) em produtos (saídas)

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Administradores | Conhecimento para Resultados

Em meio a um cenário político-econômico que ainda vai continuar incerto no País em 2016, é natural imaginar que as pessoas não deixarão totalmente de consumir aquilo que precisam para satisfazer suas necessidades físicas ou para assegurar o seu bem-estar. Poderão aumentar o intervalo de compra, rever seus fornecedores, consumir de forma mais consciente ou estabelecer limites e prioridades para o que comprar, mas o fato é que, ainda assim, haverá demanda. Como isso afeta as micro e pequenas empresas (MPE)? Os consumidores serão, neste ano, mais criteriosos e exigentes e o preço do produto, aliado à qualidade, pode ser fator decisivo .
Isso significa que as empresas precisam assegurar a existência de ações, se ainda não o fazem, que visem a uma maior eficiência operacional, à produtividade e à percepção de valor para seus clientes. Mesmo aquelas que já se deram conta disso deveriam reavaliar se as suas estratégias e os seus planos estão sendo eficazes e verificar se há algo que possa ser aprimorado ou implementado nesse sentido. Ou seja, mais do nunca, estar atento a essas questões será o determinante para sua sobrevivência e diferenciação no mercado. A regra é: fazer mais e com melhor qualidade, gastando menos e mais rápido. Quem nunca deixou de comprar de um determinado fornecedor pelo fato de ter sido mal atendido? Preferiu pagar um pouquinho a mais e receber o produto em casa em vez de precisar buscá-lo na loja? Deu preferência a determinados ambientes por esses serem mais organizados, limpos, iluminados e agradáveis? Ou pegou animosidade por uma determinada marca por conta de uma propaganda enganosa ou uma oferta irresponsável? Por isso, estar atento é crucial! Dados do Sebrae apontam por que a sobrevivência dos pequenos negócios é tão importante: eles representam 95% de todas as empresas no Brasil, produzem 27% da riqueza nacional e empregam 52% dos trabalhadores formais. É nítido que os empresários de pequeno porte estão presentes no cotidiano da população e contribuem para fazer a economia girar. Os pequenos negócios são sempre uma alternativa, principalmente em tempo de crise, seja para o consumidor, seja para o empreendedor. Para estimular o consumo e uma mudança de atitude da população ao preterir um produto ou serviço de MPE, que pode significar uma saída concreta com vistas à estabilidade econômica dessas empresas, o Sebrae lançou o Movimento “Compre do Pequeno – esse negócio também é seu”. A campanha está mobilizando os empresários e é importante que todos os empreendedores se engajem, mostrando a força e importância das MPE para a economia brasileira. Um preço justo por si só nem sempre é suficiente na decisão de compra se o cliente não perceber o valor daquilo que está sendo oferecido. Destacar-se e incorporar valor ao produto ou serviço, oferecendo o que realmente atende às necessidades dos seus clientes e do mercado, deve estar na pauta das ações para lidar com cenários de incerteza como esse no qual nos encontramos. Portanto, preparar-se para 2016 pressupõe adaptar-se à nova realidade, fazendo a lição de casa (para não dar espaço ao amadorismo), oferecer produtos com preços justos, assegurar o bom atendimento e zelar para que os clientes percebam valor em se manterem fieis à empresa e a seus produtos e serviços. Tempo de crise é tempo de reflexão e de ação para arrumar a casa.

Esteja preparado: mesmo na crise, há demanda

Este ano traz grandes desafios às micro e pequenas empresas e a busca pela produtividade é imprescindível para que consigamos fazer mais com menos recursos. O sucesso só será possível por meio de uma gestão consciente e focada em boas práticas e na dedicação de cada parte interessada. Arrisco dizer, até, que o impossível, no mundo corporativo e cooperativo, não existe quando toda gestão está alicerçada em um planejamento consistente, em processos estruturados, em pessoas capacitadas e em uma liderança transformadora.
A Fundação Nacional da Qualidade ajuda a aumentar a longevidade das MPE, investindo na melhoria contínua das práticas de gestão e da governança. Percebemos que a grande questão que assolará todas as empresas, em 2016, é como elas poderão avaliar os seus processos e melhorar a produtividade. Aumentar a produtividade é produzir mais com menos e isso exige trabalho, atenção, dedicação, análise, enfim uma quantidade de ações que permitem mudar. Não existe caminho curto, os processos precisam ser bem definidos, contando com o envolvimento de todos, num abrangente trabalho colaborativo.
Por que não adianta apenas aumentar a carga de trabalho? O ano tem em média 2.112 horas de trabalho, ou seja, 8 horas úteis no dia, 22 dias úteis no mês e 12 meses no ano. Todos têm limites e a produtividade não está ligada a quantidade de horas trabalhadas e sim a qualidade do que é feito, ou seja, das entregas. Portanto, aumentar a carga de trabalho é forçar o colaborador a errar, ou pior, a entregar algo sem qualidade e em algum momento alguém terá que refazer o trabalho dessa pessoa. Portanto, a regra é: faça certo da primeira vez.
Este ano será de limites. O maior desafio das empresas nesse aspecto será ter coragem para enfrentar os acertos e erros que as mudanças trarão, para aumentar a produtividade. O empecilho é fazer com que as pessoas saiam da zona de conforto e tentem mudar seus processos, otimizando-os. Ferramentas podem ajudar a melhorar a produtividade, mas essas muitas vezes, se não forem compreendidas e bem utilizadas, acabam sendo responsáveis por eventuais perdas de tempo, que são um dos principais obstáculos para quem quer ser mais produtivo.
Os líderes terão papel fundamental, criando um ambiente propício ao questionamento e a mudanças, analisando com a equipe o que pode ser mudado e melhorado. Caberá a eles revisar os processos e retirar as tarefas que não são importantes. Se alguém faz um relatório, mas ninguém está lendo. Pare de fazê-lo. É muito importante ter a coragem para realizar essas mudanças e quebras de paradigmas. Os líderes têm a obrigação de direcionar os colaboradores para a execução certa das atividades certas.
Depois de alterar os processos, avaliar a eficiência é imprescindível. Esse processo tem que ser constante, não se pode esperar a crise para agir, é preciso fazê-lo sempre. Dá trabalho, mas também dá resultado. Além disso, o colaborador tem que se sentir parte, tanto do problema quanto da solução. Então, deve-se recompensá-lo por seu engajamento e boas ideias, com reconhecimento, dias de folga ou prêmios em dinheiro, quando o momento permite.
Não tenho dúvidas de que, em um cenário de crise como o do nosso País, no momento, as MPE representam a mola propulsora dos negócios e da economia, pois há muito tempo a tendência que se firma é a do empreendedorismo e do que tem sido feito, por todos os empresários em seus investimentos. Não há espaço para o individualismo. O resultado de uma empresa mais produtiva e colaborativa é o que torna o País mais competitivo, como diz o provérbio chinês: “Se você quer manter limpa a sua cidade, comece varrendo a frente da sua casa”.

Por um 2016 com mais produtividade

De acordo com a pesquisa GEM – Global Entrepreneurship Model - de 2014, o Brasil é o terceiro país com maior número de empreendedores, atrás apenas da Uganda e da Tailândia, que ocupam as primeiras posições. Para o Business Insider, do Reino Unido, 13,8% da população brasileira busca oportunidades para empreender como comerciantes autônomos, que é o tipo de negócio mais aberto e o qual coloca o Brasil entre os dez países mais empreendedores na pesquisa. Mas ser empreendedor não significa, necessariamente, ser inovador e, nesse ponto, temos um caminho a percorrer.
Em nosso País, os empreendedores, mesmo que invistam por terem detectado uma oportunidade de negócio, ainda ofertam serviços pouco inovadores. Apesar de a Organização das Nações Unidas (ONU) reconhecer e disseminar a ‘busca de oportunidades’, a ‘iniciativa’ e a ‘persistência’ como características do comportamento empreendedor, elas não são suficientes para assegurar negócios inovadores, duradouros, com alto nível de qualidade e que, de fato, consigam melhorar a qualidade de vida de quem os conduzem e da população como um todo. Mas como mudar esse cenário?
O primeiro passo está em instaurar uma educação empreendedora desde o ensino fundamental até o ingresso no mercado profissional. Nossas escolas ainda focam em competências que nem sempre preparam o aluno para empreender e atuar profissionalmente. Assim, acaba não propiciando oportunidades para que eles desenvolvam competências relacionadas ao planejamento, à gestão financeira e de pessoas, que são vitais na condução de qualquer negócio.
Mesmo para atuar no ambiente corporativo, as pessoas carecem de competências básicas como saber trabalhar em equipe, persuadir e engajar pessoas, dar e receber feedbacks construtivos, definir indicadores e estabelecer metas, além de ser automotivadas. O comprometimento, a constante busca pela eficiência e pela eficácia, assim como a comunicação assertiva nem sempre são observáveis nos profissionais em geral. Afinal, ainda há muitas pessoas procurando emprego pelo salário e não um trabalho que as dignifique, propicie satisfação e no qual possam se desenvolver como profissional e indivíduo.
É imprescindível que os currículos escolares sejam revistos, capacitando os alunos para terem competências também úteis no mercado profissional e não apenas aquelas para passar no vestibular ou se graduar. Além disso, a própria dinâmica de sala de aula precisa ser repensada, possibilitando mais interação entre os alunos, fazendo mais uso das tecnologias, promovendo a interdisciplinaridade, transformando em uma atividade menos centralizada no professor.
No Brasil, contamos com iniciativas do Sebrae e Sescoop para desenvolver os novos empresários, mas falta criar uma cultura empreendedora voltada para a inovação com sustentabilidade. Essa mudança é mais fácil em crianças do que em adultos, já que elas normalmente têm a mente mais aberta e são menos resistentes. Esse caminho pode ser a forma de efetivamente construirmos o mundo com mais igualdade, equilíbrio e a qualidade de vida que todos desejamos.
Primeiramente, o governo deve ser o articulador dessas mudanças e reduzir a burocracia, para que os educadores possam seguir uma política nacional inovadora. Depois, precisamos pensar: como quebrar o paradigma de se ter uma educação mais empreendedora quando os professores tiveram uma educação tradicional e poucos tiveram a oportunidade de aprender, na prática, o que precisam ensinar? Repensar a educação pode ser a forma de obtermos empreendedores mais capacitados, inovadores e responsáveis, respeitando os limites da sustentabilidade e da ética.

Como criar uma pátria empreendedora?

O contexto do processo sucessório tem-se tornado cada vez mais complexo quando comparado a décadas anteriores. Vários são os motivos: a maior competitividade global; a busca por mais eficiência nas empresas; a procura por modelos de negócios mais próximos das mudanças dos cenários empresariais; o aumento da qualificação dos herdeiros; a disseminação ampliada de informações sobre gestão de empresas familiares; a diversidade empresarial e os desafios da liderança junto às novas gerações etc.



Os fatores que interferem no processo sucessório são inúmeros. Desse modo, tanto fundadores quanto sucessores têm dificuldade em lidar com os problemas mais relevantes. Dependendo do caso, tais fatores acabam sendo um desafio de alto impacto no resultado da sucessão da empresa familiar, até mesmo muito antes da sucessão ter início, independentemente de qual geração a transferência de comando irá, de fato, ocorrer. Ainda que, dentro desse tema, as dimensões sejam a família, a propriedade e a empresa, cabe à família um papel decisivo na trajetória das empresas familiares.



Dessa forma, a governança corporativa estará sempre inserida no processo de transferência de comando das empresas familiares, pois a sucessão não ocorre somente na gestão das empresas, mas, também, nos Conselhos de Administração, Societário e de Família.



De forma geral, os especialistas neste tema indicam que apenas 33% das empresas familiares conseguem realizar a sucessão de forma favorável da primeira para a segunda geração.



Com base nas minhas pesquisas, esse percentual de sucesso tende a aumentar para 68% caso haja intervenções de qualidade durante o processo sucessório, pois além de se ter um diagnóstico assertivo, são planejadas ações preventivas para possíveis riscos definidos no planejamento sucessório.



As pesquisas realizadas indicam que o processo sucessório tem a possibilidade de ter mais casos com resultado positivo quando as relações familiares possuem maior qualidade e compromisso, o que traz como resultado menos conflitos.



Pode existir uma falsa percepção de que o percentual de 68 % é significativo quando comparado aos 33%, mas deve ser notado que, mesmo com esta melhora de resultados, ainda existirão 32% dos casos que não terão resultado desfavorável.



Esses resultados desfavoráveis da sucessão estão intimamente ligados à questão de falta de planejamento da sucessão e a fatores emocionais relacionados aos atores ligados ao processo de transferência de comando e poder.



O planejamento sucessório é, portanto, uma das ferramentas para a sobrevivência da empresa familiar e vai ao encontro de um dos propósitos do planejamento estratégico: a perpetuação empresarial.



Dentro desse processo de sucessão, diversos fatores contribuem para que a empresa familiar não tenha resultados satisfatórios na fase de transferência do comando da primeira para a segunda geração: conflitos familiares, falta de planejamento da sucessão, visões divergentes entre fundadores e sucessores, centralização dos fundadores e preparo inadequado dos sucessores.



As empresas familiares devem crescer e ter como premissa tanto a profissionalização da gestão e da sociedade, mas é fato que sempre sofrerão influência das famílias. Estas, por sua vez, necessitam entender que, sem a empresa, todos serão impactados e, portanto, as decisões devem ser tomadas de acordo com o driver de crescimento sustentável da companhia. Assim sendo, não se deve nunca colocar as vaidades dos membros da família em primeiro lugar.



A vaidade talvez seja um dos piores males das empresas em geral e, quando este fato acontece na empresa familiar, adicionado à incompetência de alguns herdeiros que serão sucessores, a sociedade futura somente será saudável para manter a empresa funcionando e gerando valor adequado quando comparada com as referências de mercado.



Nem sempre a sucessão será benéfica para a família empresária; portanto, a venda ou reestruturação societária podem ser soluções melhores ou viáveis. No entanto, é importante tomar esse tipo de decisão quando os conflitos ainda não comprometem os relacionamentos e a situação financeira seja favorável e resulte em lucro.

Por que planejar a sucessão na empresa familiar?

Existe uma crença bastante difundida no mundo dos negócios: se a empresa está crescendo, então ela está saudável.



Afinal, crescimento costuma significar mais clientes, mais vendas, mais faturamento e mais participação de mercado. São indicadores importantes e, sem dúvida, desejáveis.



O problema é que crescimento e evolução empresarial não são necessariamente a mesma coisa.



Ao longo da minha trajetória profissional, trabalhando com tecnologia, operações, consultoria estratégica, processos empresariais e desenvolvimento organizacional, observei um padrão que se repetiu inúmeras vezes. Empresas cresciam. Algumas de forma acelerada. Mas, internamente, acumulavam fragilidades que permaneciam invisíveis enquanto os números continuavam subindo.



E é justamente aí que mora um dos maiores riscos para qualquer negócio.



O crescimento tem a capacidade de esconder problemas.



Durante algum tempo, o aumento da receita mascara ineficiências operacionais, desalinhamentos internos e decisões equivocadas. O caixa continua girando. Novos clientes continuam chegando. O mercado continua respondendo positivamente.



Mas a complexidade do negócio cresce junto.



Mais pessoas precisam ser contratadas.



Mais decisões precisam ser tomadas.



Mais processos precisam funcionar.



Mais áreas precisam trabalhar em sintonia.



E, em algum momento, aquilo que antes era apenas uma pequena falha passa a comprometer toda a operação.



É nesse ponto que muitos empresários começam a viver uma situação aparentemente contraditória: a empresa está maior do que nunca, mas eles sentem que perderam o controle.



As reuniões aumentam.



Os problemas se multiplicam.



As decisões ficam mais lentas.



Os conflitos entre áreas se tornam frequentes.



O fundador passa a trabalhar mais do que quando a empresa era pequena.



A sensação é de estar correndo cada vez mais rápido apenas para manter as coisas funcionando.



O que muitas vezes está acontecendo é que a estrutura de gestão não evoluiu na mesma velocidade que o negócio.



Esse fenômeno é mais comum do que parece.



Diversas empresas conseguem construir excelentes produtos, formar equipes comerciais competentes e conquistar espaço no mercado. Mas poucas dedicam a mesma atenção à construção dos sistemas internos que sustentam o crescimento.



E quando falo em sistemas, não estou me referindo apenas a tecnologia.



Estou falando de processos.



Estou falando de governança.



Estou falando de liderança.



Estou falando de papéis e responsabilidades claramente definidos.



Estou falando da capacidade de uma empresa operar de forma consistente sem depender de improvisos permanentes.



Talvez o sintoma mais evidente dessa falta de evolução estrutural seja a centralização excessiva.



No início da jornada empreendedora, ela é natural. O fundador está envolvido em praticamente tudo. É ele quem vende, negocia, contrata, resolve problemas e garante que a empresa sobreviva.



Essa dedicação costuma ser uma das razões do sucesso inicial.



Mas existe um momento em que aquilo que ajudou a empresa a crescer começa a limitar seu próximo estágio.



O fundador continua sendo o principal tomador de decisões.



Todas as aprovações passam por ele.



Todas as dúvidas chegam até ele.



Todos os problemas dependem dele.



Sem perceber, o empresário se transforma no principal gargalo da organização.



Não porque seja incompetente.



Pelo contrário.



Normalmente isso acontece porque ele foi competente demais durante muito tempo.



O desafio é que empresas maiores exigem um modelo de gestão diferente daquele que funcionava quando o negócio ainda estava em sua fase inicial.



Escalar não significa fazer mais do mesmo.



Escalar significa construir capacidade organizacional.



Significa criar processos que não dependam de heróis.



Significa desenvolver lideranças capazes de tomar decisões.



Significa integrar áreas que historicamente trabalharam de forma isolada.



Significa transformar conhecimento individual em conhecimento institucional.



É justamente nesse momento que muitas organizações descobrem que crescer não é apenas uma questão comercial.



É uma questão de gestão.



As empresas que conseguem atravessar essa transição normalmente compartilham uma característica importante: elas entendem que crescimento sustentável exige evolução estrutural.



Elas não esperam os problemas aparecerem para agir.



Elas fortalecem a gestão enquanto o negócio ainda está saudável.



Elas criam mecanismos de previsibilidade.



Elas reduzem dependências críticas.



Elas investem na construção de uma organização capaz de sustentar o próximo estágio.



Porque, no final das contas, empresas raramente quebram da noite para o dia.



Os sinais costumam aparecer muito antes.



O problema é que o crescimento, muitas vezes, nos impede de enxergá-los.



Por isso, talvez a pergunta mais importante que um empresário possa fazer não seja se sua empresa está crescendo.



A pergunta é:



sua gestão está crescendo junto?



Porque crescer deveria significar ganhar capacidade.



Não perder o controle.

O crescimento pode estar escondendo os maiores problemas da sua empresa

Especialista explica que tecnologia ainda depende do fator humano. Mercado global de IA generativa está projetado para atingir US$ 1,3 trilhão até 2032.&nbsp;Quando o futuro do trabalho é discutido hoje, a conversa muitas vezes gira em torno de robôs substituindo humanos e de algoritmos “fazendo tudo sozinhos”. Em meio a promessas de eficiência extrema e manchetes sobre automação total, cresce também a ansiedade de profissionais e empresas que tentam entender até onde vai o papel da tecnologia e onde começa, de fato, o valor humano."Na nossa visão, o problema não é a IA em si, mas a forma como ela vem sendo apresentada ao mercado. Quando teve o boom da inteligência artificial, muita gente começou a achar que ela ia fazer tudo sozinha, que bastava perguntar e pronto. Na nossa visão, isso é um equívoco. A IA precisa ser muito bem guiada para entregar as respostas corretas, e é o humano quem faz isso”, afirma Augusto Lyra, CEO da Everflow.Augusto Lyra, CEO da EverflowPara a empresa especializada em soluções tecnológicas de gestão empresarial, a resposta passa longe dos discursos simplistas. Inserida nessa transformação digital, a empresa defende uma abordagem mais pragmática, como usar inteligência artificial para ampliar capacidades humanas, não para eliminá-las.“A gente enxerga a IA como um meio, nunca como um fim. O verdadeiro valor está em como ela libera tempo, reduz erros operacionais e permite que as pessoas foquem no que é estratégico, criativo e decisivo para o negócio".Esse posicionamento nasce da própria realidade do mercado em que a empresa está inserida, como o setor de tecnologia para gestão empresarial e ERPs, que atende companhias pressionadas por ganhos de eficiência, margens cada vez mais apertadas e clientes mais exigentes. São operações que envolvem múltiplas frentes, do comercial ao suporte técnico, da implantação de sistemas ao desenvolvimento de software, e que exigem integração constante entre áreas.“É um ambiente de alta complexidade em que as empresas precisam ser rápidas, eficientes e, ao mesmo tempo, manter qualidade no atendimento. Então, prometer uma automação total pode até soar sedutor, mas dificilmente é sustentável no longo prazo”, destaca o CEO.Os números mostram que a tecnologia substitui tarefas, mas também cria novas oportunidades. Um relatório do World Economic Forum (WEF, 2025) projeta que até 92 milhões de empregos podem ser substituídos por IA e automação até 2030, enquanto 170 milhões de novas funções devem ser criadas, resultando em um ganho líquido de 78 milhões de empregos globalmente.Nos Estados Unidos, a SHRM Automation/AI Survey 2025 indica que 7,8% dos empregos já têm metade das tarefas realizadas com apoio de IA generativa, evidenciando como a automação já se integra ao dia a dia profissional sem necessariamente gerar demissões imediatas. Ao mesmo tempo, cerca de 40% dos empregadores esperam reduzir partes da força de trabalho ao introduzir IA em funções automatizáveis, apontando para a substituição de tarefas mais repetitivas.&nbsp;No campo do retorno financeiro, 74% das empresas que utilizam IA generativa relatam ROI positivo no primeiro ano, e 86% registram aumento de receita de pelo menos 6%, segundo levantamento do Google Cloud. Além disso, o mercado global de IA generativa está projetado para atingir US$ 1,3 trilhão até 2032, abrangendo aplicações que vão de atendimento ao cliente à análise de dados complexa, segundo estimativas da Bloomberg Intelligence.Mas a simples presença de IA não garante impacto positivo; tudo depende de como ela é integrada ao fluxo de trabalho.“No boom da IA, houve uma onda de otimismo exagerado”, lembra Augusto Lyra. “Muita gente achou que nem precisava mais pensar, que a IA pensaria por nós.” Essa expectativa irreal, segundo ele, ignora que a IA precisa de orientação humana para ser efetiva. Só com contexto e direcionamento é que ela gera respostas corretas e relevantes.“Quando você usa IA do jeito certo, você não substitui gente, você eleva o nível das pessoas. Elas passam a gastar menos tempo executando e mais tempo pensando, analisando, criando soluções para o cliente. É aí que mora a verdadeira transformação”, reforça.Na prática, a Everflow estruturou sua estratégia de uso da tecnologia justamente para evitar esse ruído entre discurso e realidade. Dentro da companhia, a IA é aplicada em pilares bem definidos — vendas, customer success (sucesso do cliente) e desenvolvimento — com o objetivo de transformar profissionais em agentes mais preparados, analíticos e consultivos ao longo de toda a jornada do cliente.No comercial, a tecnologia atua desde a qualificação de leads, por meio de modelos de lead scoring que identificam se o contato tem o perfil ideal (ICP), até a preparação dos consultores antes das reuniões, com análises sobre o setor em que o potencial cliente opera. “Após as conversas, a ferramenta consegue mapear os principais pontos de dor, como gargalos na gestão de estoque, e ajuda a personalizar as propostas comerciais de forma muito mais assertiva”, afirma Lyra.No Customer Success, onde a implantação de um ERP costuma ser um processo complexo e sensível, a empresa aposta no conceito de “consultoria escalável”. A IA é usada para otimizar o tempo dos especialistas, gerar resumos automáticos, checklists e identificar lacunas de entendimento nas reuniões, além de analisar o tom das interações e possíveis sinais de tensão ou insegurança por parte do cliente. No suporte técnico, em vez de substituir o contato humano, a tecnologia atua como assistente do time, ajudando a estruturar respostas rápidas e claras, evitando que usuários com pouco conhecimento técnico se sintam perdidos em interações puramente automatizadas.Já no desenvolvimento de software, especialmente para a equipe de engenharia, a IA se tornou uma alavanca direta de produtividade. Quando guiada por profissionais que dominam a lógica, os processos e a estrutura do negócio, a tecnologia acelera a escrita de código, automatiza testes e apoia análises internas, transformando tarefas operacionais em tempo liberado para decisões arquiteturais e estratégicas.“Clientes são pessoas, não tickets de suporte. Quando você joga alguém sem preparo técnico para interagir só com robôs, a frustração vem rápido. A gente acredita em um modelo em que a IA trabalha nos bastidores, fortalecendo o time humano e não empurrando o cliente para uma experiência fria e confusa”, afirma o CEO da Everflow.Essa lógica se reflete na própria cultura interna da empresa. Em vez de enxergar a IA como uma ameaça às equipes, a Everflow a posiciona como um acelerador de produtividade e qualidade: uma ferramenta que organiza dados, resume reuniões, identifica padrões, sugere caminhos, enquanto a tomada de decisão, a leitura estratégica e a relação com o cliente continuam nas mãos dos profissionais."Quem entende o negócio do cliente são as pessoas. A IA entra para estruturar informações, cruzar dados e acelerar análises, não para decidir sozinha. A estratégia continua sendo humana”, afirma Lyra.“Estamos entrando numa fase em que o mercado deixa de se encantar com slogans e passa a exigir impacto real. A próxima onda da IA corporativa não será sobre substituir profissionais, mas sobre redefinir como eles trabalham, elevar o grau de especialização das equipes e construir empresas mais resilientes, produtivas e preparadas para crescer de forma sustentável", resume o executivo.&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;

Descubra a eficácia de uma gestão por processos

Jairo Martins da Silva

Por que tantas empresas investem em IA e continuam sem resultados? | Café com ADM #504

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Sobre o autor

Jairo Martins da Silva

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