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Muitos executivos de multinacionais tradicionais do ocidente estão percebendo a ameaça que as empresas de mercados emergentes representam. Esses mercados não são mais vistos apenas como aqueles que apresentam novas oportunidades de negócios – são hoje um novo tipo de concorrente. Empresas novas provenientes destes mercados emergentes estão competindo cada vez mais com as multinacionais tradicionais no mercado global, disputando o mesmo segmento de clientes.
Vejamos a Sany, fabricante multinacional chinesa de equipamentos pesados, com sede em Changsha, na província de Hunan. É a sexta maior fabricante de equipamentos pesados ​​do mundo, e a primeira de seu setor na China a fazer parte dos rankings FT Global 500 e Forbes Global 2000. No início dos anos 90, a Sany optou por focar seus negócios na fabricação de uma bomba para lançar concreto líquido. Até 2005, o mercado era dominado por duas empresas alemãs: a Putzmeister e a Schwing. Em janeiro de 2012, a Sany comprou a Putzmeister.
Como empresas locais e desconhecidas agora se encontram em situações onde podem comprar líderes mundiais do setor? Empresas locais em mercados emergentes normalmente começam suas operações focando em segmentos ignorados pelas grandes multinacionais. Ao invés de competir com tecnologias de ponta, elas optam por desenvolver produtos e sistemas de distribuição destinados a consumidores com menor poder de compra. Essa estratégia é comum em toda a Ásia, em países como Índia, Tailândia, Coréia do Sul e Cingapura.
Há 50 anos, os japoneses implementaram a mesma estratégia. Na década de 1950, a Toyota ergueu sua primeira fábrica no exterior, na Tailândia, e quando entraram nos EUA, já tinham uma extensa rede de produção e distribuição em toda a Ásia. Em vez de gastar dinheiro desenvolvendo carros grandes típicos dos EUA, a Toyota passou décadas fabricando automóveis compactos bastante consumidos na Ásia, permitindo atingir maiores economias de escala a nível mundial e ganhar tempo para aprimorar suas capacidades de marketing e distribuição. Fabricantes de automóveis da Coreia do Sul, como a Hyundai e Kia, seguiram a mesma estratégia nos EUA, trabalhando o segmento menor antes de crescer.
Como é hoje? A Mahindra Tractors é líder no mercado de tratores na Índia. A empresa desenvolve tratores pequenos, confiáveis​​, robustos, eficientes e altamente rentáveis, custando metade dos da Deere, a gigante americana. Quando a Mahindra expandiu internacionalmente, ela trabalhou os mercados de pequenos fazendeiros e de manutenção de gramados e campos de golfe da Austrália e dos EUA. Normalmente, pequenos fazendeiros possuem cinco hectares ou menos de terra e empresas de paisagismo atendem clientes com grandes jardins. Os consumidores querem tratores pequenos, duráveis, de fácil manutenção e econômicos – igual aos vendidos pela Mahindra Tractors na Índia.
Da mesma forma, a Lenovo, fabricante chinesa de computadores, inicialmente focou suas operações no setor de varejo rural local – outro segmento de mercado evitado pelas multinacionais ocidentais. Com o aumento da demanda, o imenso tamanho da população permitiu que a Lenovo desenvolvesse enormes economias de escala e uma grande eficiência operacional. Quando a empresa se globalizou, sua estrutura de custos lhe dava vantagem competitiva difícil de superar. Em 2005, a Lenovo comprou a área de computadores pessoais da IBM, abrindo o caminho para adentrar mercados mais desenvolvidos.
<h4>O padrão é claro</h4>
Empresas de mercados emergentes que se tornam bem-sucedidas tendem, inicialmente, a focar em mercados menos atraentes e, portanto, não atendidos pelas multinacionais tradicionais. Além disso, países pobres geralmente têm vizinhos igualmente pobres, fazendo com que produtos que vendem bastante no mercado interno têm o mesmo desempenho em países vizinhos. Tendo se estabelecido bem nesses mercados, as empresas começam a expandir sua oferta de produtos a um custo tão baixo que as multinacionais tradicionais têm dificuldade em competir.
Vemos hoje muitos exemplos desse padrão: A Asia Pacific Breweries, da Cingapura, conta com uma linha de 40 marcas de cerveja e suas variantes, incluindo a Tiger Beer (vendida em 60 países em todo o mundo), a Anchor e a ABC Stout; a Dilmah, do Sri Lanka, se encontra em 92 países; a Jim Thompson, da Tailândia, que inicialmente fabricava seda tailandesa, agora comercializa roupas, itens para o lar e tecidos em suas cadeias de lojas da marca Jim Thompson na Tailândia e no exterior; a sul-coreana LG Electronics oferece comunicação móvel, eletrodomésticos, produtos de entretenimento para o lar e soluções de ar condicionado e energia.
Multinacionais tradicionais com visão de futuro têm procurado combater a ameaça ao adquirir certas empresas de mercados emergentes. Porém, enfrentam um dilema ainda mais complexo. Para a empresa emergente, seu único objetivo é subir na cadeia de valor para não fazer parte da concorrência de commodities. É clara e simples sua perspectiva de ganhar mais dinheiro em um segmento de mercado mais rentável.
É uma tarefa difícil para as multinacionais tradicionais justificarem o envio significativo de recursos para entrar em um segmento de mercado aparentemente menos rentável. A menos que as multinacionais transformem suas operações nestes mercados em plataformas globais para poder competir em segmentos diferentes, a prática de adquirir para evitar a concorrência futura não será suficiente.
Artigo escrito em parceria com Jakub Jancovic, especialista na administração de cadeias de suprimentos e na transformação de negócios de multinacionais.

A caça se torna caçador

Como empresas locais e desconhecidas agora se encontram em situações onde podem comprar líderes mundiais do setor?

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Administradores | Conhecimento para Resultados

De acordo com um estudo feito pela Adobe no ano passado, passamos em média 3,3 horas por dia checando os e-mails do trabalho. Por semana, são 16,5 horas. E mais de 37 mil horas ao longo de uma carreira.
Esse excesso constante e onipresente de e-mails se tornou tão arraigado à nossa vida profissional que é difícil imaginar alguma alternativa. Mesmo os mais poderosos capitães da indústria parecem impotentes em resistir à tentação do e-mail e podem apenas racionalizá-lo como um tipo de esforço produtivo.
Eric Schmidt, executivo chairman do Google, encoraja os gestores a "responderem rapidamente", dividindo as pessoas em dois grupos: "as que podem ser confiáveis em relação à pronta resposta dos e-mails, e as que não podem".
"Esforcem-se para estarem entre as primeiras", ele enfatiza. Schmidt explica por que é preciso limpar a caixa de entrada constantemente: "ao selecionar e-mails rapidamente – ler o suficiente para saber que você não precisa ler aquele e-mail, ou ler e agir rapidamente – o que resta na caixa de entrada é uma lista de tarefas apenas com as questões mais complexas".
Mas é necessário "limpar esses itens todos os dias. Essa é uma boa atividade noturna. O objetivo é zerar os itens".
Aos leitores mais reticentes, que podem ter dúvidas sobre a abordagem zelosa de Schmidt, ele oferece um argumento definitivo: "lembre-se, você é um roteador".
Não sei se todos os usuários do Google concordariam que são meros roteadores zunindo dentro do Googleplex. Mas eu acharia perturbador se cirurgiões, cantores de ópera, escritores de romances, arquitetos, cozinheiros, atletas, educadores ou comediantes vissem suas tarefas ocupacionais primárias mover bits e bytes por aí, ao invés de criar algo novo ou nos entregar algo além do digital.
Como todas as outras coisas, comunicações por e-mail estão sujeitas à Lei dos Retornos Decrescentes. A avalanche de e-mails e a pressão para responder de imediato apenas eleva o estresse relacionado ao trabalho com seus efeitos crônicos se manifestando em diversas condições físicas, de doenças cardíacas a dificuldades para dormir, de dores de cabeça a perda de memória.
Mas, pondo à parte preocupações com a saúde, o fluxo constante de e-mails de trabalho ajuda a aumentar a produtividade? O Google é uma empresa de ponta por causa da abordagem de Schmidt ou apesar dela? O professor da Harvard Business School, Leslie Perlow, decidiu fazer um experimento.
Perlow foi treinada como antropóloga e passou a maior parte do seu tempo tentando entender o comportamento humano através da observação em primeira mão. Mas ela, de alguma maneira, conseguiu convencer executivos do Boston Consulting Group a encorajar membros da equipe a se desconectarem completamente durante um dia a cada semana de trabalho.
Sem e-mails, sem ligações telefônicas. No início, os consultores ficaram preocupados acerca das avaliações de suas performances e de suas responsabilidades com os clientes e colegas. Com o passar das semanas, o medo desapareceu.
Cinco meses depois, as pessoas que ficaram um tempo desconectadas relataram "maior satisfação com o trabalho, comunicação mais aberta e melhor capacidade de aprendizado e desenvolvimento". E, o mais importante, "melhores produtos entregues aos clientes".
Essa observação final foi peculiar. Por que ficar desconectado leva a resultados tão positivos? A neurociência dá algumas pistas. Não se trata do conteúdo da informação que recebemos, mas da maneira que ela é entregue e processada nos nossos cérebros.
A maioria de nós nutre o desejo de ser um gestor sobrehumano, capaz de fazer muitas coisas ao mesmo tempo e ter uma alta taxa de sucesso: atender telefonemas, responder e-mails, conversar pessoalmente e digitar mensagens, tudo ao mesmo tempo.
Na verdade, nenhum humano é capaz de executar várias tarefas ao mesmo tempo. Neurocientistas já demonstraram que nossos cérebros simplesmente mudam de uma tarefa para outra. Projetos diferentes são processados em partes diferentes do cérebro, que requerem diferentes prazos de início e processos de monitoramento distintos.
Isso explica por que uma interrupção, mesmo que curta, atrasa, em uma fração significativa, o tempo total requerido para completar uma tarefa. E essas interrupções constantes incorrem em um custo maior na hora de mudar de tarefas.
Após uma hora ou duas tentando ser multitarefa, nos sentimos tão cansados que não conseguimos manter o foco. Isso acontece porque os componentes químicos neurais de que precisamos para focar estão esgotados. Na verdade, apenas saber que há um e-mail não lido aguardando na sua caixa de entrada pode reduzir seu QI em 10 pontos.
É aí que vemos por que algumas empresas estão buscando novas táticas para salvar seus funcionários do "dreno cerebral". Empregados da Daimler, montadora alemã fabricante do Mercedes-Benz, optaram pelo "feriado sem e-mails", onde todos os e-mails são automaticamente deletados
"Com o 'feriado sem e-mails', eles começaram a voltar do descanso com uma mesa limpa. Não há engarrafamento nas caixas de entrada. É um alívio emocional", disse Wilfried Porth, executivo de RH da companhia. O governo francês foi além: uma nova lei exige que as empresas com mais de 50 empregados estabeleçam horários onde ninguém pode enviar ou responder e-mails.
Mas esse não é o estilo europeu de indulgência. O maior problema da multitarefa é que ela rompe com o pensamento necessário para a capacidade de resolver problemas e de criatividade. Na era da conectividade ubíqua, se apenas confiarmos nas mensagens que saem do ponto A para o ponto B sem criar nada novo, o valor que adicionamos é baixo. Portanto, não somos mais roteadores humanos.

Esqueça os e-mails por um dia para ser mais inteligente

Para os altos executivos na maioria das multinacionais ocidentais, ser bem-sucedido na China é sua maior prioridade, mas muitos se frustram com a incapacidade de penetrar regiões e cidades além das grandes metrópoles, como Xangai, Pequim e Guangdong.
Esses mercados tradicionalmente menos rentáveis e avançados, e antes ignorados por estas empresas, têm se mostrado positivos e eficientes para fabricantes locais como a Lenovo, fabricante chinês de computadores. No passado, a empresa não conseguia competir de igual para igual com a HP e a Dell nas grandes cidades, fazendo com que ela focasse no setor de varejo rural da China. O sucesso foi tão grande que quando a Lenovo finalmente entrou nos mercados de Xangai e Pequim, sua estrutura de custos lhe dava uma vantagem competitiva difícil de superar. Atualmente, ela é a segunda maior fabricante de computadores do mundo.
O que as multinacionais ocidentais podem aprender com a Lenovo – e inúmeras outras empresas chinesas – sobre como operar nestes mercados? A lição mais importante está clara: não se pode esperar os segmentos emergentes ficarem atraentes e, só então, vender seus produtos por lá. É preciso crescer junto a estes mercados novos, e aparentemente não atraentes, para poder se antecipar aos concorrentes.
Embora seja uma lógica elementar, não é nada simples colocar tal estratégia em prática. Para começar, o governo chinês ainda exerce influência crítica em alguns setores da economia e, além disso, toda iniciativa estratégica nestes mercados deve ser rentável, uma vez que nenhuma empresa pode financiar indefinidamente um empreendimento que não gere lucro. As empresas ocidentais precisam entender que as necessidades dos clientes nestes mercados serão diferentes dos demais e que o crescimento exigirá que a empresa retarde a padronização e adote práticas que normalmente evitariam em mercados mais maduros.
<h4>O que a Nokia nos ensinou</h4>
A Nokia talvez não seja a primeira empresa que vem à menta das pessoas quando buscam saber mais sobre o mundo dos negócios. Afinal de contas, um longo período de estagnação em seu segmento de smartphones obrigou a empresa a vender todo o seu negócio de aparelhos móveis para a Microsoft.
Mesmo assim, a abordagem da Nokia para conquistar o mercado chinês, em especial a categoria de celulares básicos, foi algo bastante notável. Ela teve sucesso ao se posicionar como a primeira na China a entrar em cidades além das áreas costeiras. Nenhum concorrente local – nem mesmo os gigantes chineses Huawai e ZTE – foi capaz de superá-la até o surgimento dos smartphones na China e a substituição de toda a categoria de celulares básicos. De 2003 a 2008, a participação de mercado da Nokia China aumentou de 16% para 42%, dominando não só seus concorrentes ocidentais mas também impedindo que as empresas locais tomassem sua posição de protagonista no mercado de smartphones. Se a Nokia não tivesse desempenhado tão bem sua estratégia na China, talvez teria encerrada suas atividades há muito tempo.
Nossa pesquisa identificou quatro áreas-chave em que a Nokia teve grande sucesso na época. São lições a serem estudadas pelas multinacionais ocidentais:
1. Contratar um embaixador multicultural. Em 2004, a Nokia nomeou David Ho como presidente para a Grande China. Ho foi criado em Hong Kong, mas passou os primeiros anos de sua carreira trabalhando em multinacionais norte-americanas, onde desenvolveu um apreço pelas sutis diferenças culturais. “Em uma organização complexa como a Nokia, quem você conhece é muito mais importante do que aquilo que está escrito em um pedaço de papel”, afirmou. “Você tem de entender a motivação, os medos e os anseios dos seus pares”.
2. Arrumar a casa. Quando Ho foi nomeado, a Nokia China estava envolvida em quatro joint ventures, cada uma com suas próprias regiões, parceiros locais, fábricas e funções de vendas. Havia pouca coordenação integrada e muita duplicação no sistema de gestão. Inclusive, as joint ventures competiam, entre si, pelas mesmas vendas. Ho disse: “Alguns clientes tinham três equipes de vendas diferentes batendo em sua porta – duas das nossas joint ventures e uma da própria Nokia. Não podia continuar assim. Estavam brigando entre si pelas margens e isso confundia muito nossos clientes”. Após amplas negociações, a Nokia China consolidou as quatro joint ventures locais em uma só e, posteriormente, se tornou acionista majoritária. “Realmente você não consegue fazer isso da noite para o dia mas, ao oferecer algo tangível desde o início e estabelecer uma reputação de práticas corretas, conseguimos eliminar bastante ineficiência e caminhar para onde queríamos chegar”, afirmou Ho.
3. Mudar o centro de gravidade. A Nokia estava usando mão de obra chinesa barata para montar seus produtos finais, mas contava com importações estrangeiras para obter os componentes, impossibilitando uma concorrência com os rivais locais. Tudo mudou quando a empresa transferiu, de Copenhagen para Pequim, toda a sua operação de aparelhos celulares básicos. Com 40% a 45% das vendas anuais da Nokia geradas pelo segmento básico, essa mudança radical trouxe importantes vantagens em longo prazo para a Nokia.
4. Demonstrar um pragmatismo inabalável. Ao final de 2004, a Nokia China havia construído uma cadeia de valor completa para sua operação local, permitindo que sua equipe acompanhasse de perto os concorrentes locais e reagisse rapidamente às mudanças de mercado. Por exemplo, pesquisas de campo nas cidades rurais revelaram que seus concorrentes chineses contratavam equipes de suporte de produtos in loco, porém, em geral, lhes ofereciam pouco apoio. Quando a Nokia passou a fazer o mesmo, forneciam ao seu time de mercadorias de 7 mil pessoas um sistema de TI, onde cada integrante da equipe pudesse monitorar quatro ou cinco lojas para registrar o volume diário de vendas de diferentes marcas e modelos. Munida, agora, com dados diários, a Nokia pôde agir em um ambiente de constantes mudanças mais rapidamente que seus concorrentes locais.
O case da Nokia nos transmite uma última mensagem importante: as multinacionais têm de estar atentas a dois aspectos. Ter sucesso em mercados emergentes é uma obrigação, não só para elevar as receitas mas também para antecipar futuros concorrentes. Além disso, as multinacionais precisam sempre comercializar inovações tecnológicas de ponta – basta pensar em como a Nokia perdeu participação de mercado quando houve a invasão dos smartphones.
Uma série de empresas se destaca nesta área: IBM, GE, Unilever e Nestlé parecem ter aprimorado suas capacidades de ultrapassar a fronteira tecnológica ao gerar demanda em mercados desenvolvidos, ao mesmo tempo em que inovam incansavelmente nos mercados emergentes. Reintegrar diferentes modelos de negócios para ter escala e escopo em operações globais não é algo fácil de se fazer, porém, agora é obrigação dos aspirantes a gerentes.

O sucesso da Nokia na China

Em todos os setores há empresas que lutam para diferenciar seus produtos de tudo que está no mercado. Sendo assim, é muito comum ouvir de altos executivos: "Meu produto está se tornando uma commodity. Tem saída?"Primeiro, uma boa notícia: executivos preparados para repensar sua abordagem podem encontrar uma saída para a armadilha da comoditização. Mas, claro, não significa que será fácil. Primeiro vamos analisar duas das reações mais comuns – e ineficazes – à comoditização.A primeira se refere a novos recursos, que podem agradar clientes, mas não garante que irão querer pagar mais por eles. De qualquer forma, é uma questão de tempo até que seus concorrentes copiem a ideia enquanto versões a baixo custo da Ásia surgirão de repente no mercado, prejudicando todo o setor.Outra reação comum é deixar de vender somente produtos e passar a vendê-los junto a serviços – o que geralmente significa empurrar (prática de upselling) consultoria – e denominá-la de 'solução'. Infelizmente, esta abordagem desgastada raramente ajuda as empresas a 'escapar'. Então, o que podem fazer?<h4>Entenda como a modularidade impulsiona a comoditização</h4>A única forma de sair da armadilha é reformular a situação de modo que possa mudar fundamentalmente a estratégia; e o melhor ponto de partida é compreender o que impulsiona a comoditização: a modularidade do produto.Produtos modulares são formados por inúmeros componentes que compartilham interfaces padrão. Um computador pessoal é um bom exemplo: ele é composto por um disco rígido, placa-mãe, memória, microprocessador e várias outras peças que compartilham interfaces padronizadas. Essa padronização permite que as empresas se especializem em componentes individuais - contanto que cada empresa seja adepta ao padrão quando cria ou fabrica sua parte, o produto final irá funcionar perfeitamente.Hoje, produtos modulares estão em todo lugar, desde tocadores de música e automóveis a aeronaves comerciais. No entanto, este é um fenômeno relativamente novo. Até o final dos anos 1950, computadores mainframe eram totalmente integrados – máquinas complexas projetadas e fabricadas para uma finalidade específica. Mudanças em qualquer parte da máquina exigiam uma revisão completa de todo o projeto – levando a uma proliferação de linhas de produtos: um lento progresso de inovação e confusão entre os clientes.No início dos anos 1960, a IBM lançou um mainframe modularizado chamado IBM 360. Seus engenheiros determinaram um padrão comum para controlar o modo como os componentes conectavam-se uns aos outros. Assim, os engenheiros trabalhavam paralelamente em cada parte – aumentando muito a velocidade de inovação e melhoria do produto. Clientes podiam então misturar e combinar as especificações do produto de acordo com suas necessidades. A modularidade, em outras palavras, é uma abordagem de engenharia que facilita bastante a inovação contínua.Mas a modularidade vem com duas consequências inesperadas. Primeira: outras empresas podem entrar no setor ao cumprir com as normas pré-definidas. E, segunda: a globalização da produção.Ao reduzir a barreira de entrada, a modularidade permite que fabricantes de economias emergentes participem mais, muitas vezes aproveitando mão-de-obra (salário) barata. Porém, ao longo do tempo, esses novatos assumem responsabilidades adicionais quanto ao design do produto e à compra de componentes. Hoje, fabricantes contratados em Taiwan acabam projetando e fabricando a maioria dos laptops no mundo. Algumas dessas empresas também acabaram adquirindo capacidades suficientes para promover suas próprias marcas. Não é de se estranhar que muitas empresas de computadores pessoais ocidentais encontram-se cercadas de novas concorrências. Produtos estão se tornando uma commodity porque todo mundo é capaz de fazê-los; e muitas vezes a um custo menor.<h4>Como as empresas podem se livrar da armadilha da commodity</h4>Talvez os gestores possam apreender com o Mickey Mouse! Quando a Disney entrou na China, enfrentou um inferno de commodities, um mercado onde os concorrentes evitam todos os custos de desenvolvimento de produto e ainda têm maior velocidade para chegar ao mercado! A pirataria endêmica do DVD na China significou que concorrentes locais produziam produtos exatamente iguais aos da Disney, mas sem incorrer qualquer custo de desenvolvimento. DVDs pirateados às vezes surgem antes mesmo do lançamento da versão oficial, significando que a concorrência era também mais rápida.A resposta da Disney foi de repensar os problemas que seus clientes queriam resolvidos e reformular seus próprios produtos de acordo. Assim, em 2008, ela lançou o primeiro centro de aprendizagem de inglês em um ambiente de parque temático em Xangai. O método, focado em crianças com idades entre dois e dez anos, foi desenvolvido nos EUA e é ensinado por nativos do idioma inglês. Fez tanto sucesso que, em três anos, havia se expandido para mais de 30 centros em todo o país.A Disney descobriu que pais não dispostos a gastar mais de um Yuan para comprar um filme se contentavam em investir sua poupança pessoal para garantir um melhor ensino aos seus filhos. Ou seja, a Disney reformulou sua proposta de produto e reintegrou as atividades da empresa para resolver um problema imediato: no mundo globalizado, <a href="#notaum">como posso preparar melhor meus filhos quando ainda estão jovens?1</a>É importante notar que a Disney não se limitou a criar o produto certo - ela adentrou uma nova categoria. Uma abordagem tradicional de marketing - como focar um grupo de cliente, discutir com distribuidores ou realizar pesquisas em grande escala - teria rendido pouquíssimo insight neste caso.Executivos que querem combater a comoditização de produto devem repensar os problemas que suas organizações poderiam resolver, e em seguida reintegrar as atividades de maneira radicalmente nova. Eles devem se preparar para tomar um caminho nunca antes imaginado pela empresa.<hr style="width:25%;" /><a id="notaum"></a>Leitores a fim de conhecer outros exemplos devem procurar Christensen, C. M., Anthony, S. D., Berstell, G. and Nitterhouse, D. "Finding the right job for your product." MIT Sloan Management Review, 48(3), 2007: 38–47.

Lições da Disney: como diferenciar seu produto e garantir espaço no mercado?

Não existe fórmula mágica, nem super-heróis. Existe estrutura, clareza e respeito pelos processos e saberes envolvidos



Ao longo dos meus mais de dez anos de atuação como comunicadora, especialista em marketing e gestora de projetos para marcas, instituições e iniciativas sociais, uma situação se repete com frequência quase matemática: contratam “alguém da comunicação” e esperam que essa pessoa seja, ao mesmo tempo, estrategista, redatora, social media, designer, web designer, gestora de tráfego, editora de vídeo, fotógrafa, analista de métricas e, de quebra, boa de planilha.



Se você já esteve nesse papel ou contratou alguém assim, sabe bem o que isso gera: sobrecarga, entregas desalinhadas e frustração de todos os lados. O problema, no entanto, não está nas pessoas, mas na estrutura com que se encara a comunicação.



<h2 class="wp-block-heading">A cultura do faz-tudo e a ilusão do “um resolve”</h2>



Contratar um único profissional para dar conta de toda a frente de comunicação pode parecer, à primeira vista, uma solução econômica e prática. Mas a médio prazo, essa escolha se revela cara: o profissional se sobrecarrega, a entrega perde consistência e a comunicação institucional, que deveria ser estratégica, vira um amontoado de tarefas operacionais.



Tenho visto esse modelo se repetir especialmente em organizações sociais, coletivos culturais e pequenos negócios de impacto. A lógica é parecida: falta orçamento, sobra demanda e todo mundo acha que comunicação é “só postar no Instagram”.



Só que comunicação não é tarefa operacional. É função estratégica.



Ela envolve narrativa, posicionamento, escuta, relacionamento, análise de dados, gestão de reputação, linguagem visual e muitas outras dimensões. Reduzir tudo isso a um único cargo é desvalorizar o campo, e pior, é correr o risco de perder credibilidade com os públicos que se quer alcançar.





<h2 class="wp-block-heading">Comunicação e marketing não são a mesma coisa </h2>



Outro equívoco frequente é tratar marketing e comunicação como sinônimos. Embora se inter-relacionem e se retroalimentem, são campos com objetivos, lógicas e ferramentas distintas.



A comunicação institucional foca no posicionamento da marca, na construção da narrativa, no relacionamento com os públicos, na gestão de crises e na coerência entre discurso e prática. É um campo mais voltado à reputação, identidade e valores.



O marketing atua com foco em mercado, produto, conversão, segmentação e análise de desempenho. Mesmo quando se fala em marketing de causa ou marketing cultural, ainda há uma lógica centrada em públicos-alvo, desempenho e retorno.



Na prática, comunicação e marketing se encontram, e devem se encontrar, mas exigem profissionais com formações e expertises complementares. Esperar que uma mesma pessoa atue com excelência em ambos os campos é uma forma de precarizar o trabalho e negligenciar a complexidade e a especialização de cada área, comprometendo a própria comunicação da marca.



<h2 class="wp-block-heading">Uma estrutura, múltiplas funções </h2>



Para garantir uma comunicação funcional e eficiente, é necessário pensar em termos de estrutura. Mesmo em contextos menores, é possível organizar minimamente as funções para que elas não sobrecarreguem uma só pessoa.



Veja alguns exemplos de funções que, muitas vezes, recaem sobre um único “comunicador” contratado:



Estratégia e planejamento



Produção de conteúdo textual (institucional, publicitário, técnico)



Gestão de redes sociais



Design gráfico e identidade visual



Edição de vídeo e motion graphics



Criação e gestão de sites



Assessoria de imprensa e relacionamento com a mídia



Gestão de tráfego pago



Análise de métricas e dados de performance



Relacionamento com o público e gestão de comunidades



Cobertura de eventos e fotografia



Coordenação de fornecedores, cronogramas e demandas internas



Cada uma dessas atividades demanda tempo, conhecimento técnico, sensibilidade estética e estratégia. Nenhum profissional, por mais competente que seja, consegue abraçar tudo isso com profundidade e consistência ao mesmo tempo.&nbsp;



Toda comunicação bem-sucedida é fruto de trabalho coletivo. 



Não existe fórmula mágica, nem super-heróis. Existe estrutura, clareza e respeito pelos processos e saberes envolvidos. Se você quer fortalecer a comunicação da sua marca, do seu projeto ou negócio, comece fazendo a pergunta: você está estruturando um sistema integrado de comunicação ou criando um “cargo genérico de faz-tudo”?



Comunicação não é um cargo: é uma estrutura. Compreender essa diferença muda tudo.

O que toda organização precisa entender sobre comunicação

Thiago Martins Machado, sócio da Ventoá, compartilha insights sobre os fatores que diferenciam fundadores promissores de apostas arriscadas



Thiago Martins Machado é sócio da Ventoá, gestora com mais de R$300 milhões em ativos sob gestão e um portfólio diversificado em mais de 12 empresas. Com sólida trajetória no ecossistema de inovação, Thiago foi um dos primeiros colaboradores da Mosyle, plataforma global de gerenciamento e segurança de dispositivos Apple, que já captou mais de US$215 milhões em investimentos. Em seguida, fundou um dos primeiros prediction markets, alcançando mais de 100 mil usuários em múltiplos países. Atuou também como Head de Venture Capital no Brasil da OurCrowd, um dos principais fundos de VC de origem israelense, com presença global e foco em deep tech. Sua experiência única como empreendedor e investidor o posiciona como especialista em identificar padrões de sucesso antes mesmo do mercado perceber.



<h2 class="wp-block-heading">1. A evolução do "faro" para identificar vencedores: da intuição à experiência comprovada</h2>



Pergunta: Como você consegue identificar quais empreendedores têm maior probabilidade de sucesso antes mesmo deles provarem isso no mercado?



Insight de Thiago: "Mudou um pouco isso nos últimos anos. Em 2010 até 2022, o mercado estava mais disposto a correr risco e apostava em gente até com menos experiência. Mas é importante olhar se a pessoa sempre soube se virar sozinha, selfmade, descobriu o jeito de se virar. Também tem o vendedor nato, que vende tudo na escola e nos lugares e tem uma grande habilidade disso, porque precisa vender a ideia para investidor, mercado e time. Mas hoje o principal tem sido a real experiência."



A mudança de critério reflete uma maturação do mercado brasileiro de venture capital. Enquanto no período de abundância de capital (2010-2022) havia espaço para apostas mais arriscadas, o cenário atual exige validação através de experiência concreta. Isso não elimina a importância de características inatas como capacidade de vendas e autodidatismo, mas adiciona uma camada de segurança baseada em track record. Para CEOs, isso significa que contratar talentos de empresas que passaram por escalas significativas pode ser um diferencial competitivo na captação de recursos.



<h2 class="wp-block-heading">2. O fenômeno da "escola de unicórnios": por que ex-funcionários viram máquinas de criar valor</h2>



Pergunta: Existe algum padrão específico na origem dos empreendedores que mais chamam atenção dos investidores atualmente?



Insight de Thiago: "A pessoa que passou na vivência de uma grande jornada também conta muito. Veja o movimento Nubank e Rappi - diversas pessoas que saíram dessa jornada formaram negócios que deram certo depois. Pessoas que cruzaram essa escala. E claro que a indicação que veio também é um validador bem forte."



O que Thiago identifica é um padrão global: empresas que passaram por hipercrescimento se tornam "universidades" de empreendedorismo. Ex-funcionários do PayPal criaram Tesla, LinkedIn e YouTube. No Brasil, vemos movimento similar com alumni do Nubank e Rappi. Esses profissionais não apenas dominam execução, mas entenderam na prática como navegar os desafios de escala - desde cultura organizacional até operações complexas. Para líderes C-level, isso sugere uma estratégia: identificar e atrair talentos dessas "escolas" pode acelerar significativamente a curva de aprendizado da empresa.





<h2 class="wp-block-heading">3. Smart money além do cheque: a arte de crescer sem quebrar a máquina</h2>



Pergunta: Qual é o valor real que um investidor experiente agrega além do capital financeiro?



Insight de Thiago: "Depende da fase da empresa. A maioria precisa do apoio na escalada, sobre entender o ICP, canais, formas de crescer. As empresas maiores continuam com isso do go-to-market, mas entra um pouco mais a ideia da governança e financeiro. Ainda mais se cresce bem, existem várias frentes que se bagunçam, e por isso precisa se manter ajustado. Às vezes é tanta oportunidade que a empresa se perde e pode ruir."



Na Ventoá, atuamos como sócios, não apenas como investidores, buscando um papel mais ativo e efetivo. Nosso modelo prevê investimento financeiro e consultoria estratégica em áreas como Corporate Finance, Go-to-Market, Growth, M&amp;A e CFO as a Service, sempre com o objetivo de atuar como sócios e não apenas como investidores.



A observação de Thiago revela um paradoxo crítico: o sucesso pode destruir empresas se não for bem gerenciado. Crescimento acelerado frequentemente quebra processos, sobrecarrega sistemas e dilui cultura organizacional. O smart money atua como um "freio inteligente", ajudando a empresa a crescer de forma sustentável. Para CEOs, isso significa que escolher investidores não deve ser apenas sobre valuation, mas sobre capacidade de navegação em águas turbulentas. A experiência do investidor em crises anteriores pode ser mais valiosa que o tamanho do cheque.



<h2 class="wp-block-heading">4. A base fundamental: confiança e transparência como pilares da relação</h2>



Pergunta: O que é essencial para funcionar bem a relação entre investidor e investido?



Insight de Thiago: "A confiança é a base de tudo. Não ocultar problemas, porque tem muito problema mesmo. Mas quanto antes o investidor sabe, pode ajudar e evoluir. Mesmo que o investidor não consiga, ele pode ajudar a buscar a solução. Quanto menos ego tiver nas relações melhor vai ser, porque o que importa é ter essa humildade para descobrir os caminhos, para entender que precisa evoluir. Fica muito complicado quando os fundadores já imaginam saber tudo - é pouco espaço para desenvolver."



A questão do ego é uma via de mão dupla. Tanto investidores quanto empreendedores precisam estar abertos a sempre aprender mais. A humildade intelectual é fundamental para o sucesso financeiro e empresarial.



A transparência radical emerge como diferencial competitivo. Empreendedores que compartilham problemas cedo criam oportunidades de solução antes que se tornem crises. O ego, por outro lado, é o maior destruidor de valor em startups. Fundadores que mantêm postura de aprendizado contínuo conseguem extrair máximo valor da experiência dos investidores, transformando cada desafio em oportunidade de crescimento.



<h2 class="wp-block-heading">A revolução silenciosa que está mudando o jogo</h2>



Empresas como Airbnb, Uber e Amazon passaram por múltiplas crises de crescimento onde quase quebraram antes de se tornarem gigantes. O que as salvou não foi apenas capital, mas mentoria estratégica de investidores que já haviam visto esses padrões antes. No Brasil, startups como Stone, PagSeguro e Magazine Luiza seguiram trajetórias similares - crescimento controlado com foco em sustentabilidade.



A diferença entre empresas que "usam" smart money versus aquelas que "são" orientadas por ele está na humildade para aceitar orientação. Metodologias como OKRs se tornam fundamentais nesse processo, criando estruturas que permitem crescimento acelerado sem perda de controle. A maioria dos empreendedores ainda trata investidores como apenas provedores de capital, perdendo 80% do valor real da parceria.



<h2 class="wp-block-heading">A pergunta que vai tirar seu sono</h2>



Sua empresa está crescendo para se tornar sustentável ou apenas para impressionar o próximo round?

O código não-escrito que todo CEO deveria conhecer antes de buscar investimento

Apostar em Community as a Service é reconhecer que os negócios contemporâneos se sustentam em relacionamentos duradouros e em redes de colaboração



Investir em Community as a Service (CaaS) deixou de ser uma tendência restrita ao universo das startups de tecnologia e passou a se consolidar como uma estratégia robusta de ampliação de negócios em diferentes setores. A lógica é simples, mas poderosa: em vez de apostar apenas em campanhas publicitárias tradicionais ou em ações isoladas de marketing, as organizações passam a criar ecossistemas de relacionamento contínuo, nos quais clientes, parceiros e colaboradores encontram espaço para compartilhar experiências, obter informações relevantes e cocriar soluções.



Os dados reforçam o impacto desse movimento. Relatórios recentes da Deloitte e da McKinsey indicam que empresas que priorizam iniciativas de engajamento em comunidade registram até 20% mais retenção de clientes e reduzem em cerca de 15% os custos relacionados a suporte e atendimento, já que parte significativa das dúvidas é resolvida em interações entre os próprios membros. Estudos de mercado apontam que comunidades bem estruturadas podem gerar um aumento médio de 30% na lealdade à marca, já que consumidores tendem a permanecer por mais tempo conectados às organizações que os ouvem, reconhecem e valorizam.



O modelo CaaS surge justamente para atender a essa demanda em escala. Em vez de cada empresa criar sozinha sua infraestrutura de comunidade, enfrentando desafios de tecnologia, moderação e estratégia de conteúdo, os serviços especializados oferecem soluções integradas que combinam plataformas digitais, curadoria de interações, análise de dados e gestão de engajamento. Esse formato terceirizado, mas altamente estratégico, permite que organizações de diferentes portes acessem benefícios antes restritos a grandes corporações, democratizando o acesso à inteligência coletiva (wisdom of the crowd). É um processo semelhante ao que ocorreu com o SaaS (Software as a Service), mas aplicado ao campo das relações humanas e do capital social.



Destaco que a ampliação dos negócios por meio do Community as a Service ocorre em várias frentes. Do ponto de vista da receita, as comunidades geram oportunidades de cross-sell e upsell ao manter clientes mais próximos da empresa e mais expostos a novos produtos ou serviços. Do ponto de vista da inovação, elas funcionam como verdadeiros laboratórios vivos, onde feedbacks são coletados em tempo real e tendências de consumo emergem de forma orgânica. E, no âmbito da reputação, fortalecem a marca como autoridade em seu setor, já que a organização também promove conhecimento, troca e senso de pertencimento.



Outro aspecto estratégico está na integração entre comunidade e dados. Plataformas de CaaS possibilitam a coleta e análise de informações sobre comportamento, preferências e níveis de engajamento dos membros. Esses insights alimentam a tomada de decisão em áreas diversas, desde o desenvolvimento de produtos até o planejamento de campanhas de marketing, com um nível de precisão superior ao das pesquisas tradicionais, porque se baseiam em interações autênticas e recorrentes.



Vale ressaltar que investir em comunidades não significa apenas olhar para fora da empresa. Muitas organizações utilizam o CaaS para estruturar ambientes internos de troca de conhecimento e suporte, fortalecendo a cultura corporativa e aumentando a produtividade. O benefício desse movimento é tangível, uma vez que funcionários engajados em comunidades internas tendem a colaborar mais, a inovar em conjunto e a permanecer por mais tempo na empresa, reduzindo custos de turnover e ampliando o capital intelectual disponível.



Portanto, apostar em Community as a Service é reconhecer que os negócios contemporâneos se sustentam em relacionamentos duradouros e em redes de colaboração. Empresas que compreendem isso saem na frente, porque entendem que o futuro dos negócios está em construir comunidades capazes de expandir seu alcance e fortalecer sua relevância no mercado.



*Jen Medeiros é CEO da comuh, empresa especializada na gestão de comunidades e ecossistemas de negócios. Palestrante e especialista na criação e gestão estratégica de comunidades com 15 anos de experiência. Criadora e host do Community Playbook, um Podcast de aplicações reais, atuais e futuras de estratégia de comunidades. É professora da Descola e da Escola Britânica de Artes Criativas e Diretora do CMX Connect São Paulo, uma instituição internacional que promove o desenvolvimento da indústria de comunidades. Top 3 do prêmio Community Industry Awards 2024 como melhor profissional de comunidades B2B, e fellow no programa On Deck Community Builders.

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Howard Yu

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