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Muitos executivos de multinacionais tradicionais do ocidente estão percebendo a ameaça que as empresas de mercados emergentes representam. Esses mercados não são mais vistos apenas como aqueles que apresentam novas oportunidades de negócios – são hoje um novo tipo de concorrente. Empresas novas provenientes destes mercados emergentes estão competindo cada vez mais com as multinacionais tradicionais no mercado global, disputando o mesmo segmento de clientes.
Vejamos a Sany, fabricante multinacional chinesa de equipamentos pesados, com sede em Changsha, na província de Hunan. É a sexta maior fabricante de equipamentos pesados ​​do mundo, e a primeira de seu setor na China a fazer parte dos rankings FT Global 500 e Forbes Global 2000. No início dos anos 90, a Sany optou por focar seus negócios na fabricação de uma bomba para lançar concreto líquido. Até 2005, o mercado era dominado por duas empresas alemãs: a Putzmeister e a Schwing. Em janeiro de 2012, a Sany comprou a Putzmeister.
Como empresas locais e desconhecidas agora se encontram em situações onde podem comprar líderes mundiais do setor? Empresas locais em mercados emergentes normalmente começam suas operações focando em segmentos ignorados pelas grandes multinacionais. Ao invés de competir com tecnologias de ponta, elas optam por desenvolver produtos e sistemas de distribuição destinados a consumidores com menor poder de compra. Essa estratégia é comum em toda a Ásia, em países como Índia, Tailândia, Coréia do Sul e Cingapura.
Há 50 anos, os japoneses implementaram a mesma estratégia. Na década de 1950, a Toyota ergueu sua primeira fábrica no exterior, na Tailândia, e quando entraram nos EUA, já tinham uma extensa rede de produção e distribuição em toda a Ásia. Em vez de gastar dinheiro desenvolvendo carros grandes típicos dos EUA, a Toyota passou décadas fabricando automóveis compactos bastante consumidos na Ásia, permitindo atingir maiores economias de escala a nível mundial e ganhar tempo para aprimorar suas capacidades de marketing e distribuição. Fabricantes de automóveis da Coreia do Sul, como a Hyundai e Kia, seguiram a mesma estratégia nos EUA, trabalhando o segmento menor antes de crescer.
Como é hoje? A Mahindra Tractors é líder no mercado de tratores na Índia. A empresa desenvolve tratores pequenos, confiáveis​​, robustos, eficientes e altamente rentáveis, custando metade dos da Deere, a gigante americana. Quando a Mahindra expandiu internacionalmente, ela trabalhou os mercados de pequenos fazendeiros e de manutenção de gramados e campos de golfe da Austrália e dos EUA. Normalmente, pequenos fazendeiros possuem cinco hectares ou menos de terra e empresas de paisagismo atendem clientes com grandes jardins. Os consumidores querem tratores pequenos, duráveis, de fácil manutenção e econômicos – igual aos vendidos pela Mahindra Tractors na Índia.
Da mesma forma, a Lenovo, fabricante chinesa de computadores, inicialmente focou suas operações no setor de varejo rural local – outro segmento de mercado evitado pelas multinacionais ocidentais. Com o aumento da demanda, o imenso tamanho da população permitiu que a Lenovo desenvolvesse enormes economias de escala e uma grande eficiência operacional. Quando a empresa se globalizou, sua estrutura de custos lhe dava vantagem competitiva difícil de superar. Em 2005, a Lenovo comprou a área de computadores pessoais da IBM, abrindo o caminho para adentrar mercados mais desenvolvidos.
<h4>O padrão é claro</h4>
Empresas de mercados emergentes que se tornam bem-sucedidas tendem, inicialmente, a focar em mercados menos atraentes e, portanto, não atendidos pelas multinacionais tradicionais. Além disso, países pobres geralmente têm vizinhos igualmente pobres, fazendo com que produtos que vendem bastante no mercado interno têm o mesmo desempenho em países vizinhos. Tendo se estabelecido bem nesses mercados, as empresas começam a expandir sua oferta de produtos a um custo tão baixo que as multinacionais tradicionais têm dificuldade em competir.
Vemos hoje muitos exemplos desse padrão: A Asia Pacific Breweries, da Cingapura, conta com uma linha de 40 marcas de cerveja e suas variantes, incluindo a Tiger Beer (vendida em 60 países em todo o mundo), a Anchor e a ABC Stout; a Dilmah, do Sri Lanka, se encontra em 92 países; a Jim Thompson, da Tailândia, que inicialmente fabricava seda tailandesa, agora comercializa roupas, itens para o lar e tecidos em suas cadeias de lojas da marca Jim Thompson na Tailândia e no exterior; a sul-coreana LG Electronics oferece comunicação móvel, eletrodomésticos, produtos de entretenimento para o lar e soluções de ar condicionado e energia.
Multinacionais tradicionais com visão de futuro têm procurado combater a ameaça ao adquirir certas empresas de mercados emergentes. Porém, enfrentam um dilema ainda mais complexo. Para a empresa emergente, seu único objetivo é subir na cadeia de valor para não fazer parte da concorrência de commodities. É clara e simples sua perspectiva de ganhar mais dinheiro em um segmento de mercado mais rentável.
É uma tarefa difícil para as multinacionais tradicionais justificarem o envio significativo de recursos para entrar em um segmento de mercado aparentemente menos rentável. A menos que as multinacionais transformem suas operações nestes mercados em plataformas globais para poder competir em segmentos diferentes, a prática de adquirir para evitar a concorrência futura não será suficiente.
Artigo escrito em parceria com Jakub Jancovic, especialista na administração de cadeias de suprimentos e na transformação de negócios de multinacionais.

A caça se torna caçador

Como empresas locais e desconhecidas agora se encontram em situações onde podem comprar líderes mundiais do setor?

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Administradores | Conhecimento para Resultados

De acordo com um estudo feito pela Adobe no ano passado, passamos em média 3,3 horas por dia checando os e-mails do trabalho. Por semana, são 16,5 horas. E mais de 37 mil horas ao longo de uma carreira.
Esse excesso constante e onipresente de e-mails se tornou tão arraigado à nossa vida profissional que é difícil imaginar alguma alternativa. Mesmo os mais poderosos capitães da indústria parecem impotentes em resistir à tentação do e-mail e podem apenas racionalizá-lo como um tipo de esforço produtivo.
Eric Schmidt, executivo chairman do Google, encoraja os gestores a "responderem rapidamente", dividindo as pessoas em dois grupos: "as que podem ser confiáveis em relação à pronta resposta dos e-mails, e as que não podem".
"Esforcem-se para estarem entre as primeiras", ele enfatiza. Schmidt explica por que é preciso limpar a caixa de entrada constantemente: "ao selecionar e-mails rapidamente – ler o suficiente para saber que você não precisa ler aquele e-mail, ou ler e agir rapidamente – o que resta na caixa de entrada é uma lista de tarefas apenas com as questões mais complexas".
Mas é necessário "limpar esses itens todos os dias. Essa é uma boa atividade noturna. O objetivo é zerar os itens".
Aos leitores mais reticentes, que podem ter dúvidas sobre a abordagem zelosa de Schmidt, ele oferece um argumento definitivo: "lembre-se, você é um roteador".
Não sei se todos os usuários do Google concordariam que são meros roteadores zunindo dentro do Googleplex. Mas eu acharia perturbador se cirurgiões, cantores de ópera, escritores de romances, arquitetos, cozinheiros, atletas, educadores ou comediantes vissem suas tarefas ocupacionais primárias mover bits e bytes por aí, ao invés de criar algo novo ou nos entregar algo além do digital.
Como todas as outras coisas, comunicações por e-mail estão sujeitas à Lei dos Retornos Decrescentes. A avalanche de e-mails e a pressão para responder de imediato apenas eleva o estresse relacionado ao trabalho com seus efeitos crônicos se manifestando em diversas condições físicas, de doenças cardíacas a dificuldades para dormir, de dores de cabeça a perda de memória.
Mas, pondo à parte preocupações com a saúde, o fluxo constante de e-mails de trabalho ajuda a aumentar a produtividade? O Google é uma empresa de ponta por causa da abordagem de Schmidt ou apesar dela? O professor da Harvard Business School, Leslie Perlow, decidiu fazer um experimento.
Perlow foi treinada como antropóloga e passou a maior parte do seu tempo tentando entender o comportamento humano através da observação em primeira mão. Mas ela, de alguma maneira, conseguiu convencer executivos do Boston Consulting Group a encorajar membros da equipe a se desconectarem completamente durante um dia a cada semana de trabalho.
Sem e-mails, sem ligações telefônicas. No início, os consultores ficaram preocupados acerca das avaliações de suas performances e de suas responsabilidades com os clientes e colegas. Com o passar das semanas, o medo desapareceu.
Cinco meses depois, as pessoas que ficaram um tempo desconectadas relataram "maior satisfação com o trabalho, comunicação mais aberta e melhor capacidade de aprendizado e desenvolvimento". E, o mais importante, "melhores produtos entregues aos clientes".
Essa observação final foi peculiar. Por que ficar desconectado leva a resultados tão positivos? A neurociência dá algumas pistas. Não se trata do conteúdo da informação que recebemos, mas da maneira que ela é entregue e processada nos nossos cérebros.
A maioria de nós nutre o desejo de ser um gestor sobrehumano, capaz de fazer muitas coisas ao mesmo tempo e ter uma alta taxa de sucesso: atender telefonemas, responder e-mails, conversar pessoalmente e digitar mensagens, tudo ao mesmo tempo.
Na verdade, nenhum humano é capaz de executar várias tarefas ao mesmo tempo. Neurocientistas já demonstraram que nossos cérebros simplesmente mudam de uma tarefa para outra. Projetos diferentes são processados em partes diferentes do cérebro, que requerem diferentes prazos de início e processos de monitoramento distintos.
Isso explica por que uma interrupção, mesmo que curta, atrasa, em uma fração significativa, o tempo total requerido para completar uma tarefa. E essas interrupções constantes incorrem em um custo maior na hora de mudar de tarefas.
Após uma hora ou duas tentando ser multitarefa, nos sentimos tão cansados que não conseguimos manter o foco. Isso acontece porque os componentes químicos neurais de que precisamos para focar estão esgotados. Na verdade, apenas saber que há um e-mail não lido aguardando na sua caixa de entrada pode reduzir seu QI em 10 pontos.
É aí que vemos por que algumas empresas estão buscando novas táticas para salvar seus funcionários do "dreno cerebral". Empregados da Daimler, montadora alemã fabricante do Mercedes-Benz, optaram pelo "feriado sem e-mails", onde todos os e-mails são automaticamente deletados
"Com o 'feriado sem e-mails', eles começaram a voltar do descanso com uma mesa limpa. Não há engarrafamento nas caixas de entrada. É um alívio emocional", disse Wilfried Porth, executivo de RH da companhia. O governo francês foi além: uma nova lei exige que as empresas com mais de 50 empregados estabeleçam horários onde ninguém pode enviar ou responder e-mails.
Mas esse não é o estilo europeu de indulgência. O maior problema da multitarefa é que ela rompe com o pensamento necessário para a capacidade de resolver problemas e de criatividade. Na era da conectividade ubíqua, se apenas confiarmos nas mensagens que saem do ponto A para o ponto B sem criar nada novo, o valor que adicionamos é baixo. Portanto, não somos mais roteadores humanos.

Esqueça os e-mails por um dia para ser mais inteligente

Para os altos executivos na maioria das multinacionais ocidentais, ser bem-sucedido na China é sua maior prioridade, mas muitos se frustram com a incapacidade de penetrar regiões e cidades além das grandes metrópoles, como Xangai, Pequim e Guangdong.
Esses mercados tradicionalmente menos rentáveis e avançados, e antes ignorados por estas empresas, têm se mostrado positivos e eficientes para fabricantes locais como a Lenovo, fabricante chinês de computadores. No passado, a empresa não conseguia competir de igual para igual com a HP e a Dell nas grandes cidades, fazendo com que ela focasse no setor de varejo rural da China. O sucesso foi tão grande que quando a Lenovo finalmente entrou nos mercados de Xangai e Pequim, sua estrutura de custos lhe dava uma vantagem competitiva difícil de superar. Atualmente, ela é a segunda maior fabricante de computadores do mundo.
O que as multinacionais ocidentais podem aprender com a Lenovo – e inúmeras outras empresas chinesas – sobre como operar nestes mercados? A lição mais importante está clara: não se pode esperar os segmentos emergentes ficarem atraentes e, só então, vender seus produtos por lá. É preciso crescer junto a estes mercados novos, e aparentemente não atraentes, para poder se antecipar aos concorrentes.
Embora seja uma lógica elementar, não é nada simples colocar tal estratégia em prática. Para começar, o governo chinês ainda exerce influência crítica em alguns setores da economia e, além disso, toda iniciativa estratégica nestes mercados deve ser rentável, uma vez que nenhuma empresa pode financiar indefinidamente um empreendimento que não gere lucro. As empresas ocidentais precisam entender que as necessidades dos clientes nestes mercados serão diferentes dos demais e que o crescimento exigirá que a empresa retarde a padronização e adote práticas que normalmente evitariam em mercados mais maduros.
<h4>O que a Nokia nos ensinou</h4>
A Nokia talvez não seja a primeira empresa que vem à menta das pessoas quando buscam saber mais sobre o mundo dos negócios. Afinal de contas, um longo período de estagnação em seu segmento de smartphones obrigou a empresa a vender todo o seu negócio de aparelhos móveis para a Microsoft.
Mesmo assim, a abordagem da Nokia para conquistar o mercado chinês, em especial a categoria de celulares básicos, foi algo bastante notável. Ela teve sucesso ao se posicionar como a primeira na China a entrar em cidades além das áreas costeiras. Nenhum concorrente local – nem mesmo os gigantes chineses Huawai e ZTE – foi capaz de superá-la até o surgimento dos smartphones na China e a substituição de toda a categoria de celulares básicos. De 2003 a 2008, a participação de mercado da Nokia China aumentou de 16% para 42%, dominando não só seus concorrentes ocidentais mas também impedindo que as empresas locais tomassem sua posição de protagonista no mercado de smartphones. Se a Nokia não tivesse desempenhado tão bem sua estratégia na China, talvez teria encerrada suas atividades há muito tempo.
Nossa pesquisa identificou quatro áreas-chave em que a Nokia teve grande sucesso na época. São lições a serem estudadas pelas multinacionais ocidentais:
1. Contratar um embaixador multicultural. Em 2004, a Nokia nomeou David Ho como presidente para a Grande China. Ho foi criado em Hong Kong, mas passou os primeiros anos de sua carreira trabalhando em multinacionais norte-americanas, onde desenvolveu um apreço pelas sutis diferenças culturais. “Em uma organização complexa como a Nokia, quem você conhece é muito mais importante do que aquilo que está escrito em um pedaço de papel”, afirmou. “Você tem de entender a motivação, os medos e os anseios dos seus pares”.
2. Arrumar a casa. Quando Ho foi nomeado, a Nokia China estava envolvida em quatro joint ventures, cada uma com suas próprias regiões, parceiros locais, fábricas e funções de vendas. Havia pouca coordenação integrada e muita duplicação no sistema de gestão. Inclusive, as joint ventures competiam, entre si, pelas mesmas vendas. Ho disse: “Alguns clientes tinham três equipes de vendas diferentes batendo em sua porta – duas das nossas joint ventures e uma da própria Nokia. Não podia continuar assim. Estavam brigando entre si pelas margens e isso confundia muito nossos clientes”. Após amplas negociações, a Nokia China consolidou as quatro joint ventures locais em uma só e, posteriormente, se tornou acionista majoritária. “Realmente você não consegue fazer isso da noite para o dia mas, ao oferecer algo tangível desde o início e estabelecer uma reputação de práticas corretas, conseguimos eliminar bastante ineficiência e caminhar para onde queríamos chegar”, afirmou Ho.
3. Mudar o centro de gravidade. A Nokia estava usando mão de obra chinesa barata para montar seus produtos finais, mas contava com importações estrangeiras para obter os componentes, impossibilitando uma concorrência com os rivais locais. Tudo mudou quando a empresa transferiu, de Copenhagen para Pequim, toda a sua operação de aparelhos celulares básicos. Com 40% a 45% das vendas anuais da Nokia geradas pelo segmento básico, essa mudança radical trouxe importantes vantagens em longo prazo para a Nokia.
4. Demonstrar um pragmatismo inabalável. Ao final de 2004, a Nokia China havia construído uma cadeia de valor completa para sua operação local, permitindo que sua equipe acompanhasse de perto os concorrentes locais e reagisse rapidamente às mudanças de mercado. Por exemplo, pesquisas de campo nas cidades rurais revelaram que seus concorrentes chineses contratavam equipes de suporte de produtos in loco, porém, em geral, lhes ofereciam pouco apoio. Quando a Nokia passou a fazer o mesmo, forneciam ao seu time de mercadorias de 7 mil pessoas um sistema de TI, onde cada integrante da equipe pudesse monitorar quatro ou cinco lojas para registrar o volume diário de vendas de diferentes marcas e modelos. Munida, agora, com dados diários, a Nokia pôde agir em um ambiente de constantes mudanças mais rapidamente que seus concorrentes locais.
O case da Nokia nos transmite uma última mensagem importante: as multinacionais têm de estar atentas a dois aspectos. Ter sucesso em mercados emergentes é uma obrigação, não só para elevar as receitas mas também para antecipar futuros concorrentes. Além disso, as multinacionais precisam sempre comercializar inovações tecnológicas de ponta – basta pensar em como a Nokia perdeu participação de mercado quando houve a invasão dos smartphones.
Uma série de empresas se destaca nesta área: IBM, GE, Unilever e Nestlé parecem ter aprimorado suas capacidades de ultrapassar a fronteira tecnológica ao gerar demanda em mercados desenvolvidos, ao mesmo tempo em que inovam incansavelmente nos mercados emergentes. Reintegrar diferentes modelos de negócios para ter escala e escopo em operações globais não é algo fácil de se fazer, porém, agora é obrigação dos aspirantes a gerentes.

O sucesso da Nokia na China

Em todos os setores há empresas que lutam para diferenciar seus produtos de tudo que está no mercado. Sendo assim, é muito comum ouvir de altos executivos: "Meu produto está se tornando uma commodity. Tem saída?"Primeiro, uma boa notícia: executivos preparados para repensar sua abordagem podem encontrar uma saída para a armadilha da comoditização. Mas, claro, não significa que será fácil. Primeiro vamos analisar duas das reações mais comuns – e ineficazes – à comoditização.A primeira se refere a novos recursos, que podem agradar clientes, mas não garante que irão querer pagar mais por eles. De qualquer forma, é uma questão de tempo até que seus concorrentes copiem a ideia enquanto versões a baixo custo da Ásia surgirão de repente no mercado, prejudicando todo o setor.Outra reação comum é deixar de vender somente produtos e passar a vendê-los junto a serviços – o que geralmente significa empurrar (prática de upselling) consultoria – e denominá-la de 'solução'. Infelizmente, esta abordagem desgastada raramente ajuda as empresas a 'escapar'. Então, o que podem fazer?<h4>Entenda como a modularidade impulsiona a comoditização</h4>A única forma de sair da armadilha é reformular a situação de modo que possa mudar fundamentalmente a estratégia; e o melhor ponto de partida é compreender o que impulsiona a comoditização: a modularidade do produto.Produtos modulares são formados por inúmeros componentes que compartilham interfaces padrão. Um computador pessoal é um bom exemplo: ele é composto por um disco rígido, placa-mãe, memória, microprocessador e várias outras peças que compartilham interfaces padronizadas. Essa padronização permite que as empresas se especializem em componentes individuais - contanto que cada empresa seja adepta ao padrão quando cria ou fabrica sua parte, o produto final irá funcionar perfeitamente.Hoje, produtos modulares estão em todo lugar, desde tocadores de música e automóveis a aeronaves comerciais. No entanto, este é um fenômeno relativamente novo. Até o final dos anos 1950, computadores mainframe eram totalmente integrados – máquinas complexas projetadas e fabricadas para uma finalidade específica. Mudanças em qualquer parte da máquina exigiam uma revisão completa de todo o projeto – levando a uma proliferação de linhas de produtos: um lento progresso de inovação e confusão entre os clientes.No início dos anos 1960, a IBM lançou um mainframe modularizado chamado IBM 360. Seus engenheiros determinaram um padrão comum para controlar o modo como os componentes conectavam-se uns aos outros. Assim, os engenheiros trabalhavam paralelamente em cada parte – aumentando muito a velocidade de inovação e melhoria do produto. Clientes podiam então misturar e combinar as especificações do produto de acordo com suas necessidades. A modularidade, em outras palavras, é uma abordagem de engenharia que facilita bastante a inovação contínua.Mas a modularidade vem com duas consequências inesperadas. Primeira: outras empresas podem entrar no setor ao cumprir com as normas pré-definidas. E, segunda: a globalização da produção.Ao reduzir a barreira de entrada, a modularidade permite que fabricantes de economias emergentes participem mais, muitas vezes aproveitando mão-de-obra (salário) barata. Porém, ao longo do tempo, esses novatos assumem responsabilidades adicionais quanto ao design do produto e à compra de componentes. Hoje, fabricantes contratados em Taiwan acabam projetando e fabricando a maioria dos laptops no mundo. Algumas dessas empresas também acabaram adquirindo capacidades suficientes para promover suas próprias marcas. Não é de se estranhar que muitas empresas de computadores pessoais ocidentais encontram-se cercadas de novas concorrências. Produtos estão se tornando uma commodity porque todo mundo é capaz de fazê-los; e muitas vezes a um custo menor.<h4>Como as empresas podem se livrar da armadilha da commodity</h4>Talvez os gestores possam apreender com o Mickey Mouse! Quando a Disney entrou na China, enfrentou um inferno de commodities, um mercado onde os concorrentes evitam todos os custos de desenvolvimento de produto e ainda têm maior velocidade para chegar ao mercado! A pirataria endêmica do DVD na China significou que concorrentes locais produziam produtos exatamente iguais aos da Disney, mas sem incorrer qualquer custo de desenvolvimento. DVDs pirateados às vezes surgem antes mesmo do lançamento da versão oficial, significando que a concorrência era também mais rápida.A resposta da Disney foi de repensar os problemas que seus clientes queriam resolvidos e reformular seus próprios produtos de acordo. Assim, em 2008, ela lançou o primeiro centro de aprendizagem de inglês em um ambiente de parque temático em Xangai. O método, focado em crianças com idades entre dois e dez anos, foi desenvolvido nos EUA e é ensinado por nativos do idioma inglês. Fez tanto sucesso que, em três anos, havia se expandido para mais de 30 centros em todo o país.A Disney descobriu que pais não dispostos a gastar mais de um Yuan para comprar um filme se contentavam em investir sua poupança pessoal para garantir um melhor ensino aos seus filhos. Ou seja, a Disney reformulou sua proposta de produto e reintegrou as atividades da empresa para resolver um problema imediato: no mundo globalizado, <a href="#notaum">como posso preparar melhor meus filhos quando ainda estão jovens?1</a>É importante notar que a Disney não se limitou a criar o produto certo - ela adentrou uma nova categoria. Uma abordagem tradicional de marketing - como focar um grupo de cliente, discutir com distribuidores ou realizar pesquisas em grande escala - teria rendido pouquíssimo insight neste caso.Executivos que querem combater a comoditização de produto devem repensar os problemas que suas organizações poderiam resolver, e em seguida reintegrar as atividades de maneira radicalmente nova. Eles devem se preparar para tomar um caminho nunca antes imaginado pela empresa.<hr style="width:25%;" /><a id="notaum"></a>Leitores a fim de conhecer outros exemplos devem procurar Christensen, C. M., Anthony, S. D., Berstell, G. and Nitterhouse, D. "Finding the right job for your product." MIT Sloan Management Review, 48(3), 2007: 38–47.

Lições da Disney: como diferenciar seu produto e garantir espaço no mercado?

No fim, o desafio não é apenas administrar a própria vida ou carreira como sistemas a serem mantidos. É projetá-los com intenção



Durante muito tempo, sucesso foi sinônimo de crescimento. Crescer mais rápido, produzir mais, ganhar mais. Essa lógica ainda sustenta boa parte do mercado, mas já não explica o desconforto crescente que atravessa profissionais, líderes e empresas inteiras.



Resultado e ambição continuam sendo motores importantes. O problema surge quando a aceleração acontece sem critério. Esse ritmo, mantido por tempo demais, cobra um preço alto: decisões mais reativas, menos clareza e uma sensação constante de esgotamento que não desaparece nem nos momentos de pausa.



Parte desse cenário é amplificada pelos sistemas que hoje organizam nossa experiência digital. Algoritmos são altamente eficientes em disputar atenção e, com frequência, fazem isso explorando medo, urgência e comparação. Funcionam bem para retenção. Funcionam mal para reflexão. O efeito acumulado aparece na forma de cansaço mental, ansiedade difusa e dificuldade crescente de sustentar foco.



Nesse ambiente, a ideia de “agregar valor” ganhou espaço — e, ao mesmo tempo, perdeu profundidade. Em muitos discursos corporativos, o conceito passou a significar apenas entregar mais rápido, personalizar melhor ou escalar com eficiência. Tudo isso é relevante, mas insuficiente.



Existe uma diferença concreta entre atender desejos imediatos e responder a necessidades reais. O primeiro caminho costuma gerar engajamento rápido e métricas visíveis. O segundo exige leitura de contexto, escuta ativa e responsabilidade sobre o impacto gerado ao longo do tempo. É nesse ponto que valor deixa de ser promessa e passa a ser construção.



O mesmo raciocínio se aplica ao aprendizado. Nunca houve tanto acesso a informação, cursos e conteúdos. Ainda assim, aprender de forma consistente se tornou mais difícil. O excesso não gera profundidade. Sem critério, acumular conhecimento produz mais ruído do que avanço.



Avanços mais sustentáveis surgem quando o aprendizado passa a ser tratado como escolha deliberada, e não como consumo passivo. Pequenos hábitos bem direcionados criam algo mais valioso do que volume: direção. Não transformam tudo de uma vez, mas alteram o rumo de forma contínua.



Essa discussão ganha ainda mais peso quando envolve tecnologia e inteligência artificial. O entusiasmo com eficiência e automação é compreensível, mas incompleto. Sem discernimento, a tecnologia apenas acelera padrões já existentes — inclusive os disfuncionais.



O desafio contemporâneo não está em competir com sistemas cada vez mais inteligentes, mas em compreender o que ainda nos torna insubstituíveis. Máquinas operam em escala, velocidade e precisão. Pessoas operam em consciência, julgamento e sentido. Quando esses papéis se confundem, corremos o risco de construir organizações eficientes, porém vazias.



O acesso às melhores ideias, ferramentas e referências nunca foi tão amplo. O limite deixou de ser recurso. Tornou-se direção. Em um cenário que valoriza velocidade, o verdadeiro diferencial tende a surgir em quem aprende melhor, decide com mais consciência e entrega valor que ultrapassa o imediato.



No fim, o desafio não é apenas administrar a própria vida ou carreira como sistemas a serem mantidos. É projetá-los com intenção, entendendo que crescimento sem sentido pode gerar números expressivos, mas raramente constrói significado duradouro.



<h2 class="wp-block-heading">Leitura recomendada</h2>



Para quem deseja aprofundar a reflexão sobre tecnologia, aprendizado e tomada de decisão em um mundo cada vez mais acelerado, <a href="https://amzn.to/4a40yPw" target="_blank" rel="noreferrer noopener">Inteligência Artificial Ampliada</a>, de Fernando Barra, propõe um deslocamento essencial: sair da obsessão pela ferramenta e voltar aos fundamentos que orientam seu uso.



Ao longo da obra, o autor explora a ideia de que a Inteligência Artificial não deve substituir o pensamento humano, mas ampliá-lo — fortalecendo a capacidade de fazer perguntas melhores, exercer pensamento crítico e tomar decisões com mais clareza e responsabilidade. Uma leitura que ajuda a organizar o raciocínio em meio ao excesso de estímulos e à velocidade do presente.

Agregar valor virou uma urgência silenciosa

Wilian Domingues, CIO e COO da Tempo, revela por que a maioria dos C-Levels está investindo energia nas hypes erradas enquanto seus dados apodrecem — e como isso vai custar caro



Wilian Domingues é CIO e COO da Tempo, liderando tecnologia e operações em uma das empresas mais dinâmicas do mercado brasileiro. Com uma trajetória construída na intersecção entre estratégia de negócios e execução técnica, Wilian desenvolveu uma visão única sobre como líderes de alto escalão tomam decisões em ambientes de alta complexidade. Sua experiência navegando tanto o lado tecnológico quanto operacional o posicionou como observador privilegiado dos erros mais caros que C-Levels cometem ao perseguir inovação — e dos critérios silenciosos que separam quem lidera transformação de quem apenas reage a ela.



<h2 class="wp-block-heading">1. Decisões estratégicas: o equilíbrio entre tendências e fundamentos</h2>



Pergunta: Como você equilibra os movimentos de mercado com as estratégias de longo prazo na hora de tomar decisões críticas de negócio?



Insight de Wilian: “Eu preciso ver muito os movimentos de mercado, mas a empresa tem estratégias pré-definidas — crescimento, sustentabilidade. É preciso mesclar ambos. Como cuido de tecnologia e operações, tenho que ter esse olhar duplo. Na tecnologia, é fundamental olhar o que está acontecendo fora, conversar com colegas de outras empresas, participar de eventos para estar ciente do que está acontecendo.”



A grande armadilha para executivos é escolher entre seguir tendências ou manter-se fiel ao plano estratégico. Wilian opera em uma zona de síntese rara: ele não ignora os sinais do mercado (o que levaria a empresa a ficar obsoleta), mas também não abandona os pilares estratégicos toda vez que surge uma nova hype. Para C-Levels que lideram tecnologia e operações simultaneamente, essa capacidade de triangular informações externas com objetivos internos é o que impede decisões reativas e investimentos em becos sem saída. O benefício concreto? Recursos alocados em inovações que de fato geram receita, não apenas manchetes.





<h2 class="wp-block-heading">2. A epidemia silenciosa: onde C-Levels estão queimando milhões</h2>



Pergunta: Você vê líderes no topo errando em algum padrão específico quando o assunto é decisão estratégica?



Insight de Wilian: “Eles têm se perdido muito nas hypes — nem sempre a pessoa certa entende aquele assunto e consegue alinhar com o CEO para seguir. Então acaba tendo investimento errado, energia no lugar errado, direção errada. Existe muita negligência com dados, e agora com IA ficou exposto o quanto os dados eram ruins. O ‘jeitinho’ começou a ficar muito ruim. O novo jogo não permite mais.”



Aqui está o que ninguém quer admitir: a maioria dos C-Levels está apostando em tecnologias que não entendem, com times que não têm competência para executar, sobre uma fundação de dados que é um desastre. A IA generativa não criou esse problema — ela apenas acendeu a luz e mostrou a bagunça. Empresas como Amazon, Netflix e Spotify não viraram líderes de mercado porque correram atrás de toda hype; elas dominaram porque construíram infraestrutura de dados sólida antes de falar em machine learning. Wilian aponta para um risco existencial: quando você investe em IA sem dados confiáveis, não está inovando — está jogando dinheiro em um buraco negro. E pior: está criando decisões automatizadas baseadas em lixo.



<h2 class="wp-block-heading">3. As skills invisíveis que definem o novo C-Level</h2>



Pergunta: O que realmente diferencia um líder C-Level hoje, além do óbvio?



Insight de Wilian: “Comunicação vai ser sempre importante. Mas a habilidade de enxergar um futuro, nem que seja de curto prazo, é fundamental — para usar as tecnologias, você tem que saber olhar para frente. Nós fomos treinados a olhar para trás, então quem sabe olhar para frente é diferenciado. E lidar com pessoas nunca vai sair de moda.”



Aqui está a verdade inconveniente: a maioria dos executivos é excelente em análise post-mortem e péssima em antecipação. Wilian coloca o dedo em uma ferida que poucos admitem: fomos educados para gerenciar através de relatórios históricos, dashboards que mostram o que já aconteceu. O problema? Tecnologias exponenciais (IA, automação, cibersegurança) exigem uma mudança mental radical — você precisa tomar decisões baseadas no que vai acontecer, não no que aconteceu. Empresas como Microsoft e Apple reposicionaram estratégias inteiras (nuvem, privacidade) não porque os dados do passado mostravam essa direção, mas porque líderes conseguiram enxergar padrões emergentes antes da concorrência. A diferença entre crescimento de 5% e 50% está nessa habilidade de conectar sinais fracos e agir antes que virem tendência consolidada.



<h2 class="wp-block-heading">A revolução silenciosa que está mudando o jogo</h2>



Wilian também revelou um medo que deveria tirar o sono de qualquer C-Level: “A segurança da informação é um tema vital — quanto mais digital, maior o risco. E a velocidade de aprender novos temas está ficando impossível de acompanhar.”



Olhe para JPMorgan Chase, que investe mais de $15 bilhões anuais em tecnologia — com uma fatia enorme dedicada a cibersegurança. Ou a Target, que perdeu $292 milhões após um ataque cibernético em 2013. A diferença entre essas empresas não é talento ou capital — é priorização estratégica. Líderes que entendem tecnologia como vantagem competitiva (não apenas custo) estão usando frameworks como OKRs para conectar segurança da informação diretamente com metas de receita.



A maioria dos C-Levels ainda trata cibersegurança como item de compliance. Os vencedores tratam como blindagem estratégica que protege margens, reputação e capacidade de inovar com velocidade.



E aqui está o padrão que Wilian identifica com precisão cirúrgica: executivos que param de aprender assumindo que “chegaram no topo” estão, na verdade, começando a descer. Numa era onde surgem 3 novas tecnologias críticas por trimestre, a ilusão de domínio é o primeiro sinal de obsolescência.



<h2 class="wp-block-heading">A pergunta que vai tirar seu sono</h2>



Você está liderando uma transformação tecnológica baseada em dados sólidos e visão de futuro, ou apenas reagindo às hypes enquanto sua fundação de dados desmorona em silêncio?

Por que C-Levels brilhantes estão queimando milhões perseguindo as hypes erradas?

No fim, o sucesso em SaaS não está em quantos clientes entram, mas em quantos permanecem, evoluem e escolhem ficar



Em modelos SaaS, crescer não é apenas vender mais. É conseguir manter clientes ativos, engajados e dispostos a renovar ao longo do tempo. Ainda assim, muitas empresas concentram seus esforços quase exclusivamente na aquisição, tratando a retenção como consequência natural de um bom produto. Na prática, essa lógica é um dos principais fatores por trás do&nbsp;churn&nbsp;silencioso que compromete crescimento, previsibilidade de receita e&nbsp;valuation.



Segundo a Bain &amp;&nbsp;Company, aumentar a retenção de clientes em apenas 5% pode elevar os lucros entre 25% e 95%. Já dados da&nbsp;ProfitWell&nbsp;indicam que empresas SaaS com&nbsp;churn&nbsp;mensal acima de 5% enfrentam sérias dificuldades para escalar de forma&nbsp;sustentável, mesmo com crescimento agressivo em vendas. O motivo é simples: adquirir clientes custa caro. Perder clientes custa ainda mais.



A retenção começa muito antes da renovação contratual. Ela se constrói desde o primeiro contato real do cliente com o produto, especialmente no&nbsp;onboarding. Esse momento define expectativas, percepção de valor e velocidade até o primeiro resultado. A Harvard Business Review aponta que clientes que atingem valor percebido rapidamente têm até três vezes mais chances de permanecer ativos após o primeiro ano. Em SaaS, tempo até o valor é tão crítico quanto o valor em si.





Onboarding&nbsp;não deve ser tratado como um processo técnico, mas como uma experiência estratégica. Ele precisa orientar, educar e demonstrar impacto de forma objetiva. Produtos que exigem esforço excessivo do cliente para “entender como usar” transferem frustração para a operação e aumentam drasticamente o risco de&nbsp;churn&nbsp;precoce. Um&nbsp;onboarding&nbsp;eficiente reduz atrito, acelera adoção e cria confiança na solução.



Após essa fase inicial, o desafio passa a ser manter a relevância contínua. Clientes não cancelam apenas porque algo falhou. Na maioria das vezes, cancelam porque deixam de enxergar valor no dia a dia. Um estudo da Gartner mostra que mais de 60% dos cancelamentos em SaaS ocorrem por percepção de baixo uso ou desalinhamento entre expectativa e entrega. Isso reforça que a retenção é menos sobre suporte reativo e mais sobre acompanhamento ativo.



É nesse ponto que o&nbsp;customer&nbsp;success&nbsp;deixa de ser operacional e se torna estratégico. A atuação precisa ser orientada por dados de uso, metas do cliente e indicadores claros de saúde da conta. Monitorar engajamento, identificar sinais de risco e agir antes que o problema se manifeste são práticas fundamentais. Empresas maduras entendem que&nbsp;churn&nbsp;não acontece no dia do cancelamento. Ele começa semanas ou meses antes.



Outro fator crítico está na comunicação de valor ao longo do ciclo. Muitas soluções entregam benefícios importantes, mas falham em torná-los visíveis para o cliente. Relatórios de impacto, indicadores de performance, comparativos de evolução e checkpoints estratégicos ajudam a materializar ganhos que, de outra forma, passariam despercebidos. Valor não comunicado tende a ser valor esquecido.



A renovação, por sua vez, não deve ser tratada como um evento isolado no fim do contrato. Ela é consequência direta de toda a jornada anterior. Quando o&nbsp;onboarding&nbsp;é bem-feito, o uso é consistente e os resultados são claros, a renovação deixa de ser uma negociação defensiva e passa a ser uma decisão natural. De acordo com a McKinsey, empresas SaaS que estruturam processos contínuos de relacionamento reduzem em até 40% o esforço comercial no momento da renovação.



Reduzir&nbsp;churn&nbsp;exige disciplina, escuta ativa e alinhamento entre produto,&nbsp;customersuccess, vendas e marketing. Não se trata apenas de corrigir falhas, mas de desenhar experiências que acompanhem a evolução do cliente ao longo do tempo. Produtos recorrentes exigem valor recorrente. E o valor recorrente exige proximidade, clareza e execução consistente.



Empresas SaaS que compreendem essa lógica deixam de operar no modo reativo e constroem crescimento previsível. Elas entendem que retenção não é um indicador de suporte. É um indicador de estratégia. E que manter clientes não é apenas evitar perdas, mas ampliar confiança, longevidade e impacto no negócio.



No fim, o sucesso em SaaS não está em quantos clientes entram, mas em quantos permanecem, evoluem e escolhem ficar.



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Carolina Cabral iniciou sua trajetória na&nbsp;Nimbi&nbsp;como estagiária e, com dedicação e visão estratégica, percorreu diferentes áreas até se tornar CEO, cargo que ocupa há quase quatro anos. Nesse período, liderou movimentos estratégicos como Metas com Deloitte e BDO, fortaleceu a cultura organizacional, implantou práticas sólidas de governança e transformou a companhia em referência nacional em tecnologia para&nbsp;Procurement, conquistando reconhecimentos como GPTW e Lugar Incrível para Trabalhar. Hoje, é exemplo de liderança inspiradora e integra o clube Empreendedores, do portal Administradores, que conecta líderes em busca de impacto nos negócios.

A caça se torna caçador

Howard Yu

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