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Hoje, sistemas estão disponíveis para que haja um controle mais apurado do estoque, mas nada disso adianta se for utilizado de forma incorreta e principalmente pelas pessoas que estão diretamente envolvidas na gestão do estoque.
Dicas para manter um estoque correto:
 &#8211; Treine as pessoas, envolvendo-as, faça com que elas entendam todo o processo e sua real importância e impacto que pode causar, gestão de estoque é para pessoas que sabem o que estão fazendo.
 &#8211; Faça um zoneamento, se possível, defina pessoas responsáveis por cada zona.
 &#8211; Padronize itens e descrições, falta de padrão pode causar confusão entre materiais.
 &#8211; Alimente corretamente o sistema, todas as movimentações devem ser alimentadas no sistema, entradas, saídas, perdas, etc.
 &#8211; Mantenha o estoque organizado, identificado e com contagens periódicas auxiliam muito no controle.
 &#8211; Use mais de uma forma de controle de estoque, faça formulários de circulação de mercadorias, requisições de materiais, etc.
 &#8211; Enganos referentes a trocas de mercadorias enviadas aos clientes podem ser evitados hoje com a colocação de etiquetas em todos os materiais e leitoras óticas mapeando todas as mercadorias.
 &#8211; Furtos são realmente um problema. Faça diretrizes que impeçam este ato, faça pequenas auditorias, faça com que o lixo seja verificado, mantenha os movimentos documentados, saiba quem tem as chaves da empresa, dê o bom exemplo, confira as referências dos funcionários e o principal, crie um ambiente em que seja favorável para as boas ações.
 Cada empresa tem sua realidade, mas muitas delas têm os mesmos problemas com a gestão de estoques, muitas vezes grandes problemas podem ser solucionados com apenas pequenas atitudes, reveja seus procedimento e analise os pontos fracos ou falhas, após isto, trace uma estratégia para que os problemas de estoque, causadores de tantas dores de cabeça, sejam por fim eliminados.

8 dicas para gerir o estoque

Gerir o estoque hoje, além de evitar "furos" é tornar as organizações mais efetivas e evitando custos

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Acontece e muito!!! Empresas começam pequenas, vão crescendo, às vezes mais rapidamente do que outras. Alguns empresários que estão nesta situação têm política de investimento, crescimento e planejamento de onde querem chegar. Estes têm grandes possibilidades de serem exemplos de empreendedorismo e gestão.
Retornando ao caso do “dinheiro no bolso”, que é o que causa mais dor nas empresas, uma ferida que não cura, que cega e pode levar à morte.
A empresa cresceu, está dando um retorno muito bom e agora vou começar a fazer e adquirir tudo o que sempre quis. Partamos deste pensamento, nada contra isso, faz parte do desenvolvimento, mas saiba que está fonte provedora de “sonhos” precisa ser nutrida, caso contrário, secará. Imagine a empresa como uma pessoa, ela nasce, cresce, se desenvolve, a única diferença é que a pessoa morre (empresas também, mas podem perpetuar), lembre-se que mais importante do que você ter dinheiro no bolso, Sr. Empresário, é fazer com que parte deste retorno seja utilizado em investimentos na própria empresa.
Estudos afirmam que de 10% a 20% do lucro deve ser reinjetado na empresa para desenvolvimento e planejamento em longo prazo, tornando-a sólida às oscilações que possam ocorrer no mercado mundial.
Conheci empresas que começaram em um porão, cresceram, tiveram a fase das “vacas gordas”, mas não acompanharam o mercado, crescimento, tecnologia, etc. era só dinheiro no bolso, compraram carros de luxo, mansões, barcos e alguns ainda se tornaram pessoas muito diferente das que eram, e pra pior. Enquanto isso a empresa trabalhava com computadores sucateados e infraestrutura péssima. Embora alertados, eram incisivos em suas decisões, e o que aconteceu? Quebraram...
Quando se tem uma empresa, e felizmente indo muito bem, obrigado, os empreendedores devem pensar muito neste “fábrica de renda” e resguardá-la com muito afinco. Tenha suas coisas, cresça, é obvio, mas pense nela também, sem ela você não seria ou estaria onde está.
Opiniões construtivas devem ser levadas em consideração, colaboradores “parceiros” devem ser ouvidos, estes podem ser um potencial “braço direito” e peça fundamental para o crescimento de sua empresa.
Para finalizar, algumas dicas:
<ul><li>Primeiro: seja sempre você mesmo, a soberba precede a queda!!!</li>
<li>Segundo: política de investimento e planejamento de crescimento sempre!!!</li>
<li>Terceiro: abrace os colaboradores que realmente estão comprometidos com a empresa, eles podem ser fator de sucesso de sua organização!!!</li>
</ul>Grande abraço!!!

Quando o dinheiro no bolso é mais importante do que a empresa

Vamos fazer uma analogia: quando um time de futebol está bem, os atletas tem um bom relacionamento, focados em um objetivo, mesmo perdendo uma partida se entregam e se esforçam ao máximo criando um sentimento de um bom trabalho desenvolvido, de uma maneira ou outra o esforço de todos, independente de sua técnica ou habilidade, ajudou de alguma forma os resultados da equipe, se o time venceu, todos venceram, se perdeu, todos perderam, um jogador pode fazer todos os gols da vitória, mas ele não faria isso sem os outros dez jogadores.
Nas empresas isto é muito parecido com a realidade dos campos (e extra-campo), apesar de alguns colaboradores não serem os protagonistas (goleador) fizeram sua parte para o bom resultado. Quando um time está “rachado” acontece quando há alguém que crê que deva ser tratado de uma forma diferenciada por ele ser tal pessoa ou ter feito tal coisa, isto se trata de egos e vaidades.
Trazendo este cenário para a realidade empresarial com uma equipe “rachada” pode-se complicar totalmente o ambiente organizacional prejudicando o rendimento de todos e da organização.
Egos e vaidades nas organizações inibem o desenvolvimento tanto da empresa quanto dos outros colaboradores, suprimindo suas ideias ou oportunidades, cortando todas as possibilidades de mostrar o seu trabalho. Isto inevitavelmente causa intrigas pessoais, começam discussões, fofocas, teimosias, etc.
Quem suprime alguém teria medo de perder seu espaço na empresa e ter seu cargo ameaçado? Provavelmente, este tipo de medo é tratado quando se percebe que uma pessoa é melhor do que você e fará um trabalho muito melhor enquanto você seria rebaixado de cargo ou até mesmo passado pra trás.
Mas e a organização nesta história toda? Este é um exemplo de pensamento individualista e extremamente egoísta. Isto breca todo o crescimento pessoal, crescimento mútuo e principalmente o crescimento da empresa como um todo. Por que evitar o crescimento? Pense no futuro da empresa e principalmente no seu futuro, se está se sentindo ameaçado corra atrás para se aperfeiçoar, busque experiências, estude, leia, veja as ameaças como uma oportunidade. Sei que é muito fácil falar “veja as ameaças como uma oportunidade”. Sim, é fácil falar, mas o pensamento de um vencedor é este, caso contrário, seu crescimento e sua carreira estarão comprometidos.
Agora, estas pessoas com um ego enorme e cheio de vaidades, que passam por cima de tudo e barram ideias querem ser as aquelas que levam os créditos, como lidar com elas? Bater de frente ou relevar? A melhor dica é se posicionar, colocar sua opinião, conversar, caso tudo isso não surta um resultado chegou a hora de repassar isto a um nível superior da hierarquia da empresa e se mesmo assim nada mudar chegou a hora de você seguir um outro caminho. Bater de frente será muito pior, relevar te tornará passivo e submisso.
Com está sua equipe? Coesa e comprometida como os objetivos e crescimento de todos ou “rachada”, individualista, cheia de intrigas? Percebam as pessoas, avalie os comportamentos profissionais e se necessário tome as medidas necessárias para desenvolver uma equipe realmente campeã onde todos ganham.

Sabe o que pode evitar o crescimento da empresa? Egos e vaidades

Muitas pesquisas são feitas em organizações para responder qual é o ambiente de trabalho perfeito ou ideal, mas qual é este ambiente ideal e como ele é construído?
Quanto às pessoas:
O primeiro ponto a se analisar é a cultura da empresa, que foi formada há tempos, por pessoas, acontecimentos, região, etc. Cultura é algo muito difícil de alterar e qualquer mudança a ser proposta causará resistência. Algumas empresas são escravas de sua cultura e por comodismo ou apenas falta de visão não conseguem melhorar. O certo é que a cultura empresarial deve se aproximar ao máximo do relacionamento saudável entre todos. 
Manter uma equipe motivada é um grande desafio, porém apenas um deles. O respeito está em primeiro lugar, independente se há relacionamento fora do trabalho, tratar todos desta forma é princípio básico da educação de todos. Todos têm diferenças e saber respeitá-las ajuda a manter um ambiente de trabalho saudável, relevar atitudes ou mesmo comentá-las deve ser feito com ponderações instrutivas. Criar um ambiente de trabalho em que todos estejam comprometidos e em constante desenvolvimento é o sonho de todo o líder.
Agora o que dizer do humor? Existem aquelas pessoas que estão todos os dias de bom humor e é raro vê-las irritadas. Todos têm altos e baixos, dias bons e dias ruins, só lembre que seus colegas de trabalho não têm culpa pelo seu mau humor.
Quanto às instalações:
Ambiente de trabalho está envolvido também com as instalações, os ambientes devem ser arejados, iluminados, com equipamentos em bom funcionamento, local de trabalho em bom estado, etc.
Há empresas que além de proporcionar as situações anteriores ainda permite som ambiente, sala de descanso, TV, hora de sono, etc.
Ambiente de trabalho é um conjunto de local e pessoas, empresas com um bom ambiente de trabalho são, comprovadamente, mais produtivas, eficientes, retém talentos, além de promover o desenvolvimento e crescimento mútuo.

Fatores para um excelente ambiente de trabalho

Concorrência predatória e como sobreviver ao caos

Quando o olhar está atento e o corpo está presente, o encontro com o grupo deixa de ser apenas técnica e se torna vínculo



Há momentos em uma discussão de grupo em que o ar pesa um pouco. Ninguém fala, mas todos estão dizendo alguma coisa. O moderador sente isso antes mesmo de entender por quê. Um desvio de olhar, uma respiração contida, uma troca rápida de expressões entre participantes são sinais sutis que anunciam que algo importante foi tocado. É o tipo de dado que não aparece no relatório, mas muda tudo no resultado.



Em pesquisa qualitativa, estamos acostumados a buscar o que é dito. As palavras, as narrativas, os argumentos. O discurso é o território visível, fácil de transcrever e de citar. Só que o silêncio também fala e, muitas vezes, fala mais do que o discurso ensaiado.



Ele surge quando a fala não dá conta, quando o grupo ainda está elaborando, quando o que foi dito toca em algo sensível demais para ser verbalizado.



O silêncio pode ser pausa de reflexão, barreira emocional ou até forma de resistência.



Às vezes é coletivo, quase ritual, como se o grupo inteiro precisasse respirar junto antes de seguir. Outras vezes é individual, um participante que se recolhe porque sabe que dizer o que pensa criaria desconforto. Em todos os casos, o silêncio é uma resposta. Só que é uma resposta que pede outro tipo de escuta, aquela que percebe ritmo, temperatura e tensão no ambiente, não apenas o conteúdo das palavras.



Quem pesquisa qualitativamente precisa aceitar que há dados que não cabem em gravações. São sensações captadas no instante: o momento em que o grupo para, hesita, e ali, no meio da pausa, revela o que realmente importa.



<h2 class="wp-block-heading">O silêncio que protege</h2>



Há silêncios de defesa. Quando o tema toca algo íntimo, um valor pessoal ou uma experiência incômoda, a pessoa recua. O corpo se fecha, os ombros sobem, o olhar foge para o chão ou para algum ponto neutro da sala. Às vezes ela ajeita o cabelo, brinca com a caneta ou finge anotar algo, como se esses gestos pudessem esconder o desconforto. É o corpo tentando dizer que já foi longe o bastante.



Em um grupo, isso costuma acontecer logo depois de uma pergunta muito direta ou quando alguém assume o papel de quem sabe o que é certo e errado. Nesse momento, o silêncio se torna abrigo. Ele diz “não quero me expor aqui” ou “não confio o bastante para abrir esse assunto”.



Esse tipo de silêncio é revelador. Ele mostra onde estão as fronteiras da confiança, onde termina a leveza da conversa e começa o território do cuidado. O silêncio de defesa revela tensões, hierarquias e temas que ainda não podem ser ditos em voz alta. Para o moderador, perceber isso é um ato de respeito. É entender que o dado não está apenas no que é falado, mas também no que as pessoas precisam esconder para se sentirem seguras.



Forçar a fala nessa hora é o mesmo que apagar o que o silêncio estava tentando mostrar. Quando o moderador sustenta o espaço sem pressa, o grupo entende que aquele recuo é permitido. E muitas vezes, depois desse respiro, alguém volta a falar de outro jeito, com mais calma, achando palavras que antes não vinham. É nesse ponto que o silêncio cumpre seu papel: proteger o que ainda está sendo elaborado, até que possa ser compartilhado.





<h2 class="wp-block-heading">O silêncio que concorda</h2>



Em grupos que compartilham valores ou experiências parecidas, o silêncio muitas vezes é sinal de acordo. Um participante fala com firmeza e os outros apenas balançam a cabeça, trocam olhares, relaxam a postura. Ninguém sente necessidade de repetir o que já foi dito, porque todos entenderam e, de algum modo, se reconhecem naquela fala. O silêncio vira uma forma de pertencimento. É como se o grupo dissesse junto, sem palavras, “é isso mesmo”.



Esse tipo de silêncio é confortável. O clima fica leve, a respiração se iguala, há um sentimento de que o grupo encontrou uma ideia comum. Para o moderador, é um momento de atenção. Romper o silêncio rápido demais, tentando manter o ritmo da conversa, pode apagar um dado valioso. Às vezes, o que importa não é a fala seguinte, mas a energia que permanece no ar depois de uma fala que tocou o grupo.



Esperar um pouco permite que o eco do que foi dito se instale. Nesse tempo de pausa, surgem expressões sutis, pequenos gestos de concordância, sorrisos discretos. É ali que o consenso se revela de verdade, não como resultado de uma pergunta, mas como sintonia entre as pessoas. O silêncio que concorda é um sinal de comunhão momentânea, quando o grupo respira junto e o pesquisador percebe que está diante de algo que faz sentido coletivo, uma convergência significativa.



<h2 class="wp-block-heading">O silêncio que questiona</h2>



Nem todo silêncio é sinal de acordo. Existem pausas que carregam dúvida, discordância ou resistência. Quando alguém lança uma ideia e o grupo fica quieto por tempo demais, o ambiente muda de tom. O ar parece mais denso, as pessoas mexem o corpo, cruzam os braços, desviam o olhar. É um silêncio que fala alto, mesmo sem som.



Esse tipo de silêncio é um protesto educado. Ele aparece quando alguém discorda, mas não quer confrontar, ou quando a ideia dita parece fora da realidade do grupo. É uma forma de dizer “não sei se é bem assim” sem precisar abrir conflito. Às vezes, esse silêncio é mais verdadeiro do que qualquer resposta direta.



O moderador sensível percebe esse movimento quase imperceptível. Ele nota o desconforto, o riso curto, o desvio de olhar. Entende que há ali uma tensão que merece cuidado. Forçar o grupo a responder naquele momento pode fechar ainda mais as portas. O caminho é outro: voltar ao assunto mais tarde, com uma pergunta mais leve, ou contar uma história que convide à reflexão. O silêncio que questiona não pede explicação imediata, pede escuta e tempo. É o intervalo onde o grupo ainda está decidindo se acredita no que acabou de ouvir.



<h2 class="wp-block-heading">O corpo como canal de fala</h2>



Cada gesto é uma frase curta. As pausas, os olhares desviados, a respiração contida, as mãos que se fecham sobre o colo. Tudo isso é discurso, mesmo sem som. Quem observa com atenção percebe que o corpo antecipa o que a boca ainda não decidiu dizer. A análise qualitativa, por isso, não pode se limitar à transcrição literal das falas. É preciso registrar o que acontece entre uma palavra e outra, anotar o tom, o tempo de resposta, a mudança na postura.



Em um grupo, a conversa é quase uma dança. Há quem avance, quem recue, quem ceda espaço. O modo como as pessoas se olham, como se interrompem ou desistem de terminar uma frase, revela papéis e dinâmicas de poder. Até as risadas importam.



Quando são rápidas demais, meio nervosas, costumam esconder desconforto ou cumplicidade. É o corpo tentando aliviar a tensão sem precisar nomeá-la.



Há grupos em que o dado mais revelador não está na resposta verbal, mas no que acontece logo depois. Um riso curto, um suspiro coletivo, um movimento leve de afastamento. Esses gestos contam histórias sobre o que se pode dizer e o que ainda precisa ser protegido. Ler o corpo é compreender a camada subterrânea da conversa, onde os significados se formam antes de ganharem o som das palavras.



<h2 class="wp-block-heading">O papel do moderador</h2>



Lidar com o silêncio pede calma. O moderador não precisa ocupar cada espaço com palavras. Muitas vezes, é o silêncio que faz a pergunta amadurecer dentro do participante. Uma pausa bem sustentada pode valer mais do que qualquer intervenção. Um olhar atento, um gesto leve de encorajamento, um simples “hum” podem mostrar ao grupo que está tudo bem continuar no próprio ritmo.



A pressa quebra o sentido. Quando o moderador se preocupa demais em manter o grupo “andando”, corre o risco de transformar a conversa em uma sequência de perguntas e respostas, como se fosse uma entrevista coletiva. Nesse modo, o grupo fala para agradar, não para revelar. O tempo interno da reflexão se perde.



A escuta verdadeira pede presença, não velocidade. É no intervalo entre uma fala e outra que o grupo começa a se reorganizar, a juntar ideias, a deixar o inconsciente aparecer. É nesse instante mais quieto que surgem frases inesperadas, lembranças espontâneas, confissões pequenas que dizem mais do que longos discursos. O papel do moderador é sustentar esse espaço sem se apressar a completá-lo, permitindo que o silêncio também participe da conversa.



<h2 class="wp-block-heading">Ler o que não foi dito</h2>



Analisar o silêncio é tarefa sutil. Ele nunca é neutro e exige cuidado para não projetar no grupo aquilo que pertence a quem observa. Interpretar o silêncio é sempre caminhar entre o que se percebe e o que realmente está ali. Por isso, mais do que adivinhar sentidos, é preciso observar padrões: quem se cala, quando, diante de que assunto, e como o ambiente se comporta nesse instante. O clima emocional do grupo é o mapa que ajuda a entender o que o silêncio está tentando proteger ou revelar.



O silêncio de uma pessoa sozinha é diferente do silêncio que envolve todos. O primeiro pode indicar timidez, cansaço, reflexão ou resistência. Já o segundo é um fenômeno social, algo que o grupo cria junto, mesmo sem combinar. É como se todos compartilhassem a mesma pausa. Ambos os silêncios são cheios de informação. Falam sobre valores, crenças, medos e pertencimentos.



O olhar sensível consegue notar quando o silêncio pesa e quando ele acolhe, quando bloqueia e quando conecta. Essa distinção é o que separa a análise superficial da escuta e análise profunda. O que não é dito pode ser o fio que amarra o que o grupo realmente pensa ou sente, mas ainda não encontrou maneira de dizer em voz alta.



<h2 class="wp-block-heading">Conclusão</h2>



O pesquisador qualitativo não lida apenas com perguntas e respostas. Lida com pessoas. E estar diante de pessoas exige presença, uma atenção que vai além das palavras. O silêncio, que à primeira vista parece vazio, é na verdade um território denso, cheio de significados que se revelam aos poucos.



Escutar o silêncio é um exercício de humildade. É aceitar que a realidade humana não cabe inteira em frases. Há verdades que só se mostram quando o pesquisador aprende a esperar, a respirar junto, a perceber o que se move por baixo da fala. Essa escuta silenciosa é o que transforma a pesquisa em experiência viva. É o que, de fato, diferencia um leitor de roteiro de um verdadeiro moderador de grupo focal.



Quando o olhar está atento e o corpo está presente, o encontro com o grupo deixa de ser apenas técnica e se torna vínculo. É nesse ponto que a pesquisa qualitativa alcança seu sentido mais profundo: compreender amarrando o que é dito, o que é sentido e o que, por alguma razão, ainda não virou palavra.

O silêncio como dado: o que as pessoas não dizem em grupos focais

Como Guilherme da Codifica Edu revela por que CEOs que dominam IA estão deixando os demais para trás - e como você pode estar no grupo certo



Guilherme, fundador da Codifica Edu, está na linha de frente de uma revolução silenciosa que está redefinindo como líderes C-level tomam decisões estratégicas. Com experiência em educação tecnológica e desenvolvimento de negócios digitais, ele tem uma perspectiva única sobre como a inteligência artificial está criando uma nova hierarquia empresarial. Sua autoridade vem da responsabilidade de guiar o desenvolvimento educacional em um mercado que explodiu durante o boom tecnológico, observando tanto a resistência executiva à IA quanto o paradoxo de uma sociedade mais informada, mas ainda vulnerável a golpes digitais. Guilherme não apenas ensina tecnologia; ele molda líderes para navegar um futuro onde IA será parceira de boardrooms, provando que timing e reflexão estratégica são os grandes diferenciais competitivos.



<h2 class="wp-block-heading">1. Timing de mercado: como identificar oceanos azuis antes que virem vermelhos</h2>



Pergunta: Como você sabe se está entrando em um mercado na hora certa ou se já perdeu o timing?



Insight de Guilherme:



“Conversar o tempo todo com pessoas, conhecer modelos de negócio. O networking é fundamental para saber. Fazer imersões para de fato entrar no assunto e conhecer, cursos de curta duração/viagens para eventos e conferências. Refletir mesmo e não ficar trabalhando. Faz mais sentido que ficar o ano inteiro participando de um curso semanal que acabamos indo desfocado.”



O que Guilherme está destacando aqui é um princípio que poucos executivos aplicam sistematicamente: a análise de saturação antes do investimento. Quando ele fala sobre “mercado vermelho”, está se referindo ao conceito de oceanos vermelhos - mercados saturados onde a competição é feroz. Para C-levels, isso significa que timing não é sorte, é análise. O programa educacional que ele menciona para escolas “é um mercado muito quente” porque combina necessidade social (educação financeira) com demanda reprimida (jovens sendo “enganados da Bet e contos de influenciadores”). Essa intersecção entre problema social e oportunidade comercial é onde nascem os negócios mais sustentáveis. A metodologia prática que Guilherme sugere é clara: “Conversar o tempo todo com pessoas, se interessar negócios, conhecer modelos de negócio. O networking é fundamental para saber. Fazer imersões para de fato entrar no assunto e conhecer. Refletir mesmo e não ficar trabalhando. Faz mais sentido que ficar o ano inteiro e ir só na quinta.”





<h2 class="wp-block-heading">2. IA: o paradoxo executivo – por que quem mais precisa é quem menos aprende</h2>



Pergunta: Qual o gap da IA hoje nos C-levels e por que executivos experientes estão ficando para trás na adoção?



Insight de Guilherme:



“As pessoas não entenderam a base da IA para extrair bem. O que eu preciso aprender primeiro para isso ser produtivo? Existe a pessoa coagida que entende IA, acaba dizendo que sabe e até fica sem jeito de ir buscar. O C-level precisa entender da IA, mas que ele não vai usar tanto. Exemplo: criamos um agente para verificar algumas notas e afins.”



Aqui está o gap real: não é falta de recursos ou acesso à tecnologia, é o constrangimento de admitir ignorância em uma posição de liderança. Guilherme identifica que o problema não é técnico, é psicológico. C-levels sentem pressão para demonstrar conhecimento, o que os impede de fazer as perguntas básicas necessárias. A questão fundamental que ele levanta é: “O que eu preciso aprender primeiro para isso ser produtivo?” A solução prática que ele sugere - criar agentes para tarefas específicas como verificação de notas fiscais - mostra que a aplicação executiva da IA não precisa ser complexa, precisa ser estratégica. O valor está em entender onde aplicar, não em saber programar. Essa abordagem desmistifica a IA para executivos, transformando-a de “tecnologia intimidante” em “ferramenta de otimização”.



<h2 class="wp-block-heading">3. O futuro da IA: quando algoritmos viram conselheiros de boardroom</h2>



Pergunta: Qual a tendência da IA e como ela vai mudar a dinâmica de tomada de decisão nos conselhos administrativos?



Insight de Guilherme:



“A IA vai ser o principal parceiro do board da empresa. Que vai direcionar as conversas, análises e etc. O conselho geral vai ter mais IA.”



Esta é talvez a previsão mais disruptiva: IA não como ferramenta, mas como participante ativo nas decisões estratégicas. Guilherme está antecipando um futuro onde algoritmos não apenas fornecem dados, mas estruturam discussões e sugerem direcionamentos. Para conselhos que hoje dependem de intuição e experiência, isso representa uma mudança fundamental na governança corporativa. A IA se tornará o “conselheiro sempre presente” que nunca esquece um dado, nunca tem um dia ruim e sempre questiona premissas com base em padrões que humanos não conseguem processar. Isso não substitui a sabedoria humana, mas a amplifica com capacidade analítica impossível de replicar manualmente. O resultado será decisões mais informadas, rápidas e baseadas em dados que hoje passam despercebidos.



<h2 class="wp-block-heading">A revolução silenciosa que está mudando o jogo (mesmo sem hype)</h2>



A visão de Guilherme ressoa com o que as empresas de maior sucesso do mundo, como Google, Microsoft e Amazon, entenderam há muito tempo: inovação não é sobre seguir o hype, mas sobre construir capacidades de forma estratégica e disciplinada. A Codifica Edu, assim como essas gigantes, demonstra que a genialidade não está em gastar milhões em “IA” por “estar na moda”, mas em identificar onde a tecnologia realmente entrega valor tangível.



No contexto da inovação, a estratégia de timing que Guilherme propõe - entrar em mercados “quentes” mas não “vermelhos” - é um exemplo clássico de como construir vantagem competitiva sustentável. Essa abordagem evita o desperdício de recursos em mercados saturados, ao mesmo tempo em que capitaliza tendências emergentes.



E sobre a IA, a verdade dita por Guilherme é um banho de água fria necessário. Enquanto muitos C-levels são pressionados a “fazer algo com IA”, ele mostra que o caminho é mais sobre inteligência de aplicação do que sobre complexidade tecnológica. O foco em soluções práticas e específicas é um atalho eficaz para o retorno. A “fumaça” dos grandes projetos ainda busca seu lugar ao sol, e o retorno mais claro, por enquanto, está na capacitação das pessoas para que elas usem a IA como uma extensão de suas capacidades estratégicas.



Empresas que querem replicar o sucesso da abordagem de Guilherme precisam entender que a maturidade estratégica é sobre onde aplicar a energia e o dinheiro, e não apenas “ter IA”.



<h2 class="wp-block-heading">A pergunta que vai tirar seu sono</h2>



Você está construindo competência em IA para liderar a transformação ou esperando que alguém traduza o futuro para você?

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Adm. Christian Andreves Bugmann

Como formar líderes na sua empresa, com Luis Vabo

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