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Nós todos amamos receber conselhos de quem já enfrentou situações parecidas com as nossas ou percorreu os mesmos caminhos. Para empreendedores, isso é, particularmente, mais útil, já que esse é um caminho árduo e desconhecido. Ironicamente, no entanto, alguns conselhos que leio em artigos de empreendedores famosos são contraditórios e fora do que esperamos ouvir deles. Eu pensei, então, que seria interessante reunir alguns desses conselhos em um lugar. Por isso, deixo aqui os dez conselhos mais contraditórios que já ouvi desse pessoal. Acreditem: eles podem fazer todo sentido.
<h3>Paul Graham: Não pense grande</h3>
&#8220;Empiricamente, o caminho para realizar grandes coisas parece ser começar com as pequenas&#8221; 
O conselho de Paul Graham me surpreendeu no início, mas faz bastante sentido. Nenhuma grandeza é alcançada sem muitos pequenos passos para se chegar lá, e é quase uma certeza que esses pequenos passos podem mudar sua direção em algum momento. 
&#8220;Empiricamente, não são apenas os outros que precisam começar de baixo. Você também, para o seu próprio bem&#8221;
Graham aponta que grandes empresas como o Facebook e a Apple tiveram um começo humilde. É difícil argumentar com essa lógica.
&#8220;Eu acho que a maneira de usar essas grandes ideias não é tentando identificar um ponto específico no futuro e então se perguntar como seguir a partir dali, como na imagem popular do visionário.
Você se sairá melhor se fizer como Colombo e apenas seguir na direção oeste. Não tente fazer do seu futuro uma construção, porque o seu projeto atual provavelmente contém erros. Comece com algo que você sabe que funcionará. Daí, quando resolver expandir, expanda em direção oeste&#8221;
<h3>Leo Babauta: Não defina objetivos</h3>
&#8220;Esses dias eu vivo sem objetivos, na maior parte. É absolutamente libertador e, ao contrário do que você foi ensinado, não significa que você parou de alcançar as coisas. Significa que você parou de se limitar por metas&#8221;
O estabelecimento de metas é uma prática difícil de se discutir, especialmente com aqueles que se focam demais em produtividade. Está enraizado em nós. Leo aconselha que nós paremos de estabelecer metas para vivermos sem a frustração e arrependimento de perseguir objetivos e nunca atingi-los.
&#8220;Se você vive sem objetivos, você vai explorar um novo território. Você aprenderá coisas inesperadas. Você vai terminar em lugares surpreendentes. Essa é a beleza dessa filosofia, mas é uma transição difícil&#8221;
Pode soar como um caminho para &#8220;não fazer nada&#8221;, mas Leo diz que ainda se sente produtivo, mesmo sem objetivos.
&#8220;O que você faz, então? Deita no sofá o dia todo, dorme e assiste televisão? Não, você simplesmente faz. Você encontra algo apaixonante e faz. Não é por que você não tem objetivos que você não vai fazer nada &#8211; você pode criar, produzir, seguir sua paixão&#8221;
<h3>Dave Goldberg: Saia do escritório às 17h30</h3>
O CEO da SurveyMonkey mostra que é possível sair do escritório às 17h30 e ainda assim construir um negócio de um bilhão de dólares.
Goldberg deixa o trabalho às 17:30 todos os dias para se dedicar à família. Após colocar os filhos para dormir, ele volta ao trabalho pelo computador. É um exemplo de como a empresa pode construir e manter sua força de trabalho. Um CEO que passa um tempo com a família todo dia demonstra aos outros funcionários que têm família que eles podem ir para casa jantar e ter uma vida fora do escritório.
Goldberg percebeu como é importante ter uma cultura na companhia que balanceia a vida e o trabalho. Ele quer contratar e manter os bons funcionários.
No início de seu trabalho, ele colocou a cultura em ação, recrutando a atual vice-presidente sênior de Produtos e Engenharia, Selina Tobaccowala, quando ela estava grávida de quatro meses. Fazer da SurveyMonkey um lugar onde é possível ter uma vida familiar tornou Goldberg um recrutador disputado no mercado.
<h3>Elon Musk: Busque o feedback negativo</h3>
Ele experimentou uma mídia negativa no passado, mas ele diz que pode ser bastante útil: sempre busque o feedback negativo, mesmo que ele seja mentalmente doloroso. Seu conselho é que as pessoas prestem atenção ao feedback negativo e construtivo, mesmo que você prefira ignorá-lo. De fato, Musk defende que as pessoas peçam feedback negativo dos outros:
&#8220;Não me diga o que você gostou, me diga o que você não gostou&#8221;.
Dharmesh Shah concorda com Musk, dizendo que você deve buscar um feedback negativo para testar sua ideia e vontade de seguir:
&#8220;Procure o maior número de críticas do seu plano que você conseguir. É natural que um empreendedor se apaixone por seu projeto e peça apoio a amigos e colegas. Afinal, quem quer ter uma ideia esmagada por pessimistas? Mas esses são os tipos que você deve buscar. Faça com que eles retalhem o seu plano do começo ao fim. Se você concorda com eles ou tiver dúvidas, essa é a hora de revê-lo. Mas se você conseguir defender com convicção, repetitivamente, então seu projeto pode dar certo.&#8221;
<h3>Jeff Bezos: Mude de ideia, bastante</h3>
Quando Jeff Bezos visitou os 37 escritórios do Signals, ele dividiu esse conselho contraditório com Jason Fried:
&#8220;As pessoas que estão certas, na maioria das vezes, são aquelas que mudam de ideia com mais frequência. Ele não considera o pensamento consistente uma característica particularmente positiva. É saudável &#8211; e incentivado &#8211; ter uma ideia amanhã que seja contraditória à sua ideia de hoje.&#8221;
Isto é uma surpresa para mim, mas eu fiquei feliz em ouvir! Muitas vezes insistir no plano original é um sinal de dedicação e perseverança, mas Bezos mostra como é importante se abrir para novas ideias. Segundo ele, as pessoas mais inteligentes são aquelas que estão sempre revisando seu conhecimento, reconsiderando um problema que elas achavam que já estava resolvido. Elas estão abertas a novos pontos de vista, novas informações, novas ideias, contradições e desafios no modo de pensar.
Isso não significa que você não deve ter um ponto de vista bem formado, mas significa que você deve considerar sua opinião temporária.
<h3>Tim Ferriss: Não &#8220;vá com tudo&#8221; nos negócios</h3>
Se você já sentiu vontade de começar seu próprio negócio como um projeto paralelo, você vai amar esse conselho. Eu me senti aliviada ao ler o conselho de Tim Ferris para manter uma renda segura enquanto estiver construindo um negócio:
&#8220;Tudo pode ser feito com um emprego integral e eu não incentivo que as pessoas cortem todas as amarras e percam uma renda fixa para se focar em um negócio. Você não tem que dar esse salto&#8221;
Daniel Blumenthal, do TripAdvisor, concorda com Tim, e diz que embora aprender com o trabalho dos outros antes de fundar sua própria companhia não seja a abordagem mais popular, ainda é a melhor.
&#8220;Trabalhe em uma grande companhia para aprender como escalar. Trabalhe em uma startup para ver como funciona o jogo. Pague as dívidas estudantis. Pelo amor de Deus, termine os estudos. Então, arrisque-se&#8221;
<h3>Nate Kontny: Permaneça no escritório</h3>
Você provavelmente ouviu falar de como é importante que os empreendedores &#8220;saiam do escritório&#8221; quando estiverem começando uma companhia. O objetivo é conversar com os consumidores, descobrir como resolver seus problemas e construir um produto que eles realmente desejam. Nate Kontny tem, porém, uma ideia bem diferente sobre como construir um bom produto:
&#8220;Se você quiser criar algo que realmente faça a diferença no universo, você precisa conhecer o problema com profundidade. Construir algo para outras pessoas é difícil. Inovações como o swiffer (uma espécie de rodo com uma bolsa d&#8217;água acoplada) exigiram da Procter and Gamble (P&amp;G) um longo período de pesquisas, para as quais eles contrataram uma equipe de etnógrafos para estudar os consumidores. Você realmente acredita que é possível entender como os negócios de outra pessoa funcionam durante um café? Eu não&#8221;
Nate diz que observar seus próprios hábitos e problemas é a melhor maneira de começar. Está a procura de inspiração? Veja a fatura do seu cartão de crédito. Cada item representa algum trabalho ou problema tão importante que fez com que você gastasse seu dinheiro. Essa é uma ótima lista de tarefas que você tem na vida. Analise todos as etapas envolvidas. Qual você poderia tornar mais simples?
<h3>Reid Hoffman: Não tenha vergonha da sua primeira versão</h3>
O fundador do LinkedIn, Reid Hoffman, luta contra o perfeccionismo e a ideia de que o lançamento do seu produto deve ser uma &#8220;versão final&#8221;.
&#8220;Essa ideia enfatiza o tempo. Entrar e sair do mercado, aprender e se mover são mais importantes que a satisfação de ego. Que dizer &#8216;Oh, eu quero fazer tudo escondido e depois baixar as cortinas, para as pessoas verem como eu sou um gênio, por que esse produto é tão maravilho&#8217;. Essa estratégia raramente funciona. A estratégia vencedora é aquela que diz &#8220;Eu estou me mexendo. Estou do lado de fora e me adaptando rapidamente&#8221;
Hoffman diz que nós devemos nos focar em reduzir o tempo para a obtenção de feedback dos usuários para que possamos começar a interagir com o verdadeiro usuário:
&#8220;&#8230;A chave para diminuir o tempo e se lançar no mercado eu aprendi com o SocialNet e PayPal. Em vez de esperar pelo produto perfeito, você realmente deve lançar um produto que seja apenas viável, o produto mais simples, e então você interage para poder desenvolver&#8221;
<h3>Chris Guillebeau: Ofereça a garantia mais forte que você puder</h3>
O viajante (literalmente &#8211; ele já visitou praticamente todos os países no mundo) não aconselha brincar de seguro quando se trata de garantias para os consumidores.
&#8220;Ofereça a melhor, mais forte, garantia possível e pare de se preocupar. As pessoas vão confiar mais em seu negócio&#8221;
Isso pode soar uma loucura para um negócio pequeno e novo, principalmente quando você ainda está inseguro sobre quanto tempo sobreviverá ou se crescerá, mas Chris acredita que oferecer aos clientes garantias fortes vale a pena.
&#8220;Algumas pessoas perguntam: com uma garantia tão generosa, qual a taxa de restituição que você terá que fazer? Resposta: menos de 1%. Mas as pessoas não tiram vantagens de você? Resposta: a maioria das pessoas é honesta. Então, por que se preocupar com as desonestas? A vida é muito curta.&#8221;
<h3>Richard Branson: Siga a sua intuição</h3>
Ele tem certeza de que a intuição é o melhor indicativo de que uma ideia vale a pena:
&#8220;Eu nunca converso com contadores antes de iniciar um negócio. É pura intuição&#8230;&#8221;
Não é convencional defender a mistura entre emoções e negócios, mas eu adoro a maneira com que Branson faz isso:
&#8220;Alimente suas emoções no trabalho. Seus instintos e emoções estão aí para ajudar. Eles existem para facilitar as coisas. Na minha opinião, negócios fazem parte da intuição, e se um dia deixar de ser assim, eu desistiria amanhã&#8221;
Branson tem a certeza de que diversão é importante nos negócios, e que criar coisas com que ele se importa é mais importante do que investir em algo que os contadores acreditam ser viável.
Como todos os conselhos para startups, contraintuitivos ou não, muitas dessas dicas parecem erradas para você e sua empresa. Ou talvez sejam tudo o que você precisava ouvir. Às vezes é fácil ser pego imaginando o que &#8220;deveria&#8221; estar fazendo e esquecemos que existem outros que foram pela contramão e que funcionou para eles.

10 conselhos contraditórios que podem fazer todo sentido

São ideias, pensamentos, propostas de empreendedores famosos que, à primeira vista, soam estranhas. Na prática, no entanto, você vai ver que podem ajudar bastante

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Administradores | Conhecimento para Resultados

Na maioria das vezes as teorias da psicologia parecem muito complicadas, porém, reuni algumas de simples compreensão, que me vêm à cabeça com frequência, principalmente quando estou lidando com outras pessoas.
Pensei que poderia ser divertido dar uma breve olhada em algumas teorias da psicologia especialmente relevantes para administração de negócios, marketing, liderança e comunicação em geral. Tenha em mente que não sou uma psicóloga profissional, por isso, se você estiver interessado em saber mais sobre o assunto, definitivamente deve aprofundar sua pesquisa sobre cada teoria.
<h3>O Número de Dunbar</h3>
O professor Robin Dunbar é um psicólogo evolucionista que desenvolveu um modelo de previsão de fatores sociais em primatas com base no tamanho do cérebro. Ao trabalhar as expansões cerebrais nos primatas (inclusive humanos) ao longo do tempo, Dunbar foi capaz de relacionar o tamanho do cérebro com comportamentos sociais: "Robin Dunbar usou o volume do neocórtex - a parte 'pensante' - do cérebro - como a medida do cérebro por ele englobar a maioria das expansões cerebrais dos primatas". 
Em particular, ele prestou atenção aos tamanhos dos grupos sociais e ao número de parceiros mais íntimos em diferentes espécies de primatas: "Por exemplo, chimpanzés pertencem a grupos sociais que comportam em média 50 indivíduos, mas eles tem apenas dois ou três parceiros íntimos".
Com base no volume do neocórtex, Dunbar pôde prever precisamente o tamanho de um grupo social de "parceiros próximos" de várias espécies.
Quando aplicou isso aos seres humanos, Dunbar descobriu que a maioria dos grupos sociais humanos possuem cerca de 150 pessoas: "… a literatura sugere que 150 é mais ou menos o número de pessoas que se você pedisse um favor poderia esperar tê-lo atendido".
Nosso grupo de amigos íntimos geralmente inclui cerca de 12 pessoas. No entanto, 150 é o número importante. É (mais ou menos) o número máximo de pessoas com que a maioria de nós consegue administrar um conexão social. Qualquer coisa acima disso é um luta para nosso cérebro, então pessoas acabam saindo do fim a lista quando adicionamos mais ao topo.
Dunbar descreve isso de outra forma: "Em outras palavras, é o número de pessoas com quem você não sentiria vergonha de se juntar para tomar uma bebida sem ser convidado caso encontrasse em um bar".
O Número de Dunbar é particularmente interessante em termos de marketing, brand-building e mídia social. Se você tiver em mente que cada pessoa com quem interage tem apenas 150 pessoas no total de suas "conexões emocionais", poderá tornar interações bem mais fáceis. Ao invés de se frustrar ou se surpreender pelo fato de os clientes não "se conectarem" com sua marca, reflita sobre isso: toda conexão emocional que eles oferecem à sua empresa é uma que eles não conseguem ofertar a um amigo verdadeiro ou a um membro da família. Então quando eles o fazem é uma grande coisa. Você pode pensar que o Número de Dunbar está diretamente oposto à ideia de uma rede social. Na verdade, o número é a razão pela qual a rede social Path limita os usuários a 150 conexões. Todavia, redes sociais também tiram proveito de laços fracos - o amigo de um amigo ou a teoria dos seis graus de separação que leva você a fazer um novo amigo no Twitter ou no Facebook.
O livro "Colaboração", de Morten T. Hansen, descreve como tanto os laços fracos como os fortes são cruciais - mas que os laços fracos criados através de redes e mídias sociais eram sempre a chave para novas oportunidades.
"Pesquisas apontam que não é o tamanho - o número bruto de contatos mantidos por uma pessoa - que conta. Pelo contrário, é a diversidade de conexões - o número de diferentes tipos de pessoas, unidades, conhecimentos, tecnologias e pontos de vista - que as pessoas podem ter acesso em suas redes".
Laços fracos ajudam aqui por que eles "formam pontes para mundos em que não circulamos", enquanto os laços fortes são estabelecidos com pessoas de mundos que já conhecemos.
<h3>A Navalha de Hanlon</h3>
A Navalha de Hanlon representa o seguinte ditado:
"Nunca atribua à malícia o que é adequadamente explicado pela estupidez"
Se você ouviu falar sobre a Navalha de Ockham (ou Navalha de Occam) deve saber que, na filosofia, uma navalha serve para nos ajudar a eliminar todas as explicações improváveis de um fenômeno. Assim essencialmente, algo acontece (um fenômeno) e tentamos explicá-lo com uma hipótese (possível explicação). A navalha nos ajuda a eliminar as hipóteses improváveis ​​até sobrar a explicação mais provável para o fenômeno.
Apesar de a Navalha de Hanlon citar a palavra "estupidez", eu prefiro usar "ignorância", tendo em vista que não ter todas as informações pode muitas vezes ser o problema onde supomos haver estupidez (ou seja, falta de bom senso).
Então exploremos a ideia do trabalho de Hanlon. Quando uma pessoa parece tratá-lo maliciosamente, você deve sempre deve cavar mais fundo para saber se a causa é ignorância.
Você já recebeu um e-mail de um colega de trabalho que pareceu criticá-lo ou atacar sua ideia? Provavelmente sua primeira reação foi atribuir à malícia - porém, se você olhar de perto talvez descubra que foi apenas um mal entendido.
"Se eu posso pensar no mínimo três interpretações diferentes de algo que recebi, não pensei o suficiente sobre o que isso pode significar realmente" - Jerry Weinberg.
Na próxima vez que você não estiver totalmente certo de como interpretar aquele tweet ou e-mail ambíguo, lembre-se da Navalha de Hanlon e considere dar ao remetente o benefício da dúvida.
<h3>A teoria de motivação higiênica de Herzberg</h3>
Esta última pode ser usada para interagir com qualquer a respeito de seu trabalho: colegas, empregados ou até mesmo um amigo ou um cônjuge. Publicada pelo psicólogo Frederick Herzberg em 1959, a teoria sugere que a satisfação e insatisfação no trabalho são de fato medidas de maneiras diferentes, ao invés de serem duas extremidades da mesma escala.
Segundo a teoria, a insatisfação com o emprego vem de fatores higiênicos assim como o ambiente de trabalho físico, segurança do trabalho e salário. A satisfação, no entanto, origina-se de fatores motivacionais, como gostar do trabalho em si, sentir-se realizado e ter responsabilidades.
Herzerberg conduziu a pesquisa sobre a satisfação no trabalho durante cinco anos, devido ao crescimento de indicadores de insatisfação com o trabalho, como greves e reclamações por parte do operariado.
O que podemos aprender de sua pesquisa é que fatores mitigantes direcionados a amenizar a insatisfação com o trabalho não vão necessariamente gerar satisfação. Assim, um emprego bem remunerado que oferece ótimos benefícios e um ambiente corporativo confortável pode continuar a nos fazer sentir mal se não tivermos nenhuma responsabilidade no trabalho e se nunca temos o sentimento de realização.
Por outro lado, sentir-se bem pelo trabalho que realiza e ser reconhecido por isso não compensa os problemas de ser mal pago ou do desconforto do ambiente de trabalho.
Essa teoria nos faz compreender a razão pela qual algumas empresas são vistas como bons locais para trabalhar e nos faz refletir sobre como é importante motivar uma equipe ou um indivíduo no trabalho. Ela mostra que um bom salário não é tudo. 
Este artigo foi publicado originalmente no <a href="http://blog.bufferapp.com/3-psychological-theories-communication-insight" target="_blank" rel="noreferrer noopener">Buffer</a> e gentilmente cedido ao Administradores.
Tradução: <a href="http://www.administradores.com.br/u/daandie/" target="_blank" rel="noreferrer noopener">Dandara Costa</a>

3 teorias da psicologia que vão ajudá-lo a se comunicar melhor

Uma amiga me contou recentemente sobre uma colega que está completamente aberta a receber feedback. Quando alguém aponta que ela fez algo errado, ela simplesmente recomeça. Ela não leva o feedback para o lado pessoal e não se sente aborrecida ou chateada com relação aos erros que por vezes comete.
Quando escutei essa história, pensei comigo mesma: "Eu queria receber feedback bem". Não consigo imaginar nada melhor do que esse tipo de postura, especialmente quando estou tentando aprender coisas novas.
Não estou nesse ponto ainda, mas sei que várias pessoas bem sucedidas estão. Eu amo aprender através de conselhos dos outros, então resolvi prestar atenção no que dizem algumas pessoas bem sucedidas sobre o fracasso e porque elas o procuram.
<h3>Não conseguimos admitir que estamos errados</h3>
É sempre útil tornar claras as parcialidades inconscientes que temos antes de explorar um tópico, penso eu. Analisei algumas pesquisas sobre sucesso e fracasso e como reagimos a eles, para ver o que podia aprender. Esses são os três pensamentos mais interessantes que descobri. (Todos eles são, claro, inconscientes. Então, praticamos esses comportamentos o tempo todo sem percebermos):
Não assumimos o "crédito" pelos nossos fracassos
Costumamos levar o crédito pelos nossos sucessos, atribuindo sua existência a fatores internos como o nível de esforço que empregamos, as habilidades que temos e nossas experiências passadas. Fracassos, por outro lado, são coisas que não gostamos de admitir. Pesquisas mostram que somos mais suscetíveis a colocar a culpa dos nossos erros em fatores externos, como sorte ou a dificuldade da tarefa.
Fracassos nos fazem menos generosos
Depois de alcançar sucesso em alguma tarefa, o reforço positivo nos torna mais generosos e prestativos. Se falhamos em alguma empreitada, porém, é menos provável que desejemos ajudar os outros, além de sermos menos generosos com relação a nosso tempo e dinheiro.
Não conseguimos admitir que estamos errados
No livro "Being Wrong" ("Estando errado"), a autora Kathryn Schulz explica o problema da cegueira quanto aos erros:
<blockquote>
" (...) a frase 'estou errado' descreve uma impossibilidade lógica. Assim que percebemos que estamos errados, não estamos mais errados, já que reconhecer que alguma crença está errada é parar de crer nela. Assim, só se pode dizer 'eu estava errado'."
</blockquote>
Dessa forma, até mesmo para os que tentam com esforço admitir seus erros, é quase impossível fazê-lo, ao menos no tempo presente:
<blockquote>
" (...) podemos estar errados ou podemos saber que estamos errados, mas não podemos fazer os dois ao mesmo tempo", completa Schulz.
</blockquote>
<h3>Aprendendo com os erros</h3>
Eu não posso lhe dizer para pensar diferente sobre o fracasso. Nem você consegue dizer isso a si mesmo, na verdade. Mudar de pensamento quanto a qualquer coisa exige tempo e esforço, e frequentemente demanda evidências inegáveis.
Uma coisa que eu posso sugerir é que você trabalhe essas evidências para ajudar a se convencer de que as falhas não são tão ruins, afinal. Aqui estão algumas formas de começar:
1. Comece um diário
Documente seus erros. Acompanhe o local em que essas coisas estão acontecendo: no trabalho, em casa, com amigos. Você ignorou sua intuição, apelou para uma opinião mais convencional e se arrependeu depois? Ou você se arriscou e não valeu a pena?
Mantenha registros detalhados sobre o que aconteceu para que você possa começar a ver padrões quanto aos seus erros, como onde você mais os comete e quais são os que se repetem com muita frequência.
2. Reveja erros passados
Em determinado ponto, sente-se e observe o registro que você tem mantido. Observando os padrões, pense em como evitar cometer os mesmos erros no futuro.
Mesmo antes de você começar um diário e passar a observar seus erros com o intuito de aprender com eles, aposto que você consegue lembrar de vários erros passados (sei que eu consigo). Tente pensar nesses erros e falhas buscando perceber o que você aprendeu a partir de tais experiências. Como esses fracassos lhe ajudaram a chegar aonde você está agora? Como e o que eles lhe ensinaram?
De frente para uma lista verdadeira com seus erros passados e informações sobre como eles lhe ajudaram, você poderá experimentar, aos poucos, uma mudança de perspectiva quanto a eles.
3. Veja decisões como experimentos
Reconhecer nossos erros é quase impossível, de acordo com Kathryn Schulz. Já que é tão comum deixarmos de lado ou esquecermos nossos fracassos, uma forma melhor de aprender com eles pode ser a abordagem usada pelo autor do blog Zen Habits (hábitos zen), <a href="http://www.administradores.com.br/u/leobabauta/" target="_blank" rel="noreferrer noopener">Leo Babauta</a>:
<blockquote>
"Veja as decisões não como escolhas definitivas e irreversíveis, mas como experimentos. A ansiedade (e paralisação) vem quando as pessoas estão preocupadas em fazer uma escolha perfeita. E também por estarem preocupadas em não fazerem uma escolha errada. Esses são dois resultados ou pensamentos que não são necessários ao tomar uma decisão, porque se conduzimos uma experiência, apenas estamos tentando descobrir o que pode acontecer".
</blockquote>
A ideia de Leo é conduzir experimentos que nos ajudem a tomar as melhores decisões que podemos. Por exemplo, ele sugere que tentemos vender cupcakes aos nossos amigos e família para testarmos e sabermos se um negócio nesse setor seria certo para nós. Tudo se relaciona com fazer testes em vez de tomar decisões. Soa menos assustador, não é mesmo?
<blockquote>
"Quando você está apenas conduzindo experimentos, não há falhas. Qualquer resultado é aprendizado. Se não há fracassos, não há preocupações".
</blockquote>
Artigo originalmente publicado no <a href="http://blog.bufferapp.com/why-highly-successful-people-crave-failure-and-mistakes">blog Buffer App</a> e gentilmente cedido ao Administradores.
Tradução: <a href="http://www.administradores.com.br/u/u898c3862361c8bd9988d3cabaae98768/">Marcela Agra</a>

A ciência do fracasso: a importância do erro para as pessoas bem sucedidas

Há um famoso boato de que quando Steve Jobs inventou o iPod, todas as pessoas dos noticiários e das outras indústrias de tecnologia coçaram um pouco a cabeça. Os MP3 players estavam no mercado havia algum tempo. O que era tão diferente no iPod? Naturalmente, as pessoas apontaram muitas diferenças, mas o aspecto principal foi como Jobs o apresentou e comercializou: “1.000 músicas no seu bolso”.
Enquanto a concorrência dizia “1GB de armazenamento em seu MP3”, a respeito do produto, a Apple saiu à frente e fez do produto uma parte de você, que carregava 1.000 músicas no bolso. Nossos amigos do site “User Onboarding” escreveram um ótimo post e também construíram um gráfico mostrando como essa estrutura se apresenta em um nível superior:
<img src="https://administradores-media-dev.s3.amazonaws.com/app/uploads/2022/01/27222908/potencial.jpg" alt="" width="640" />
Em particular, a imagem em si provou ser popular - compreensivelmente. É uma ótima maneira de descrever que o marketing inteligente foca nos benefícios em vez das características.
Eu ouvi pessoas falarem sobre os benefícios em vez dos recursos no marketing, mas resisti em entender a diferença. Para este artigo, explorei tal informação um pouco mais detalhadamente e descobri alguns exemplos de companhias que sabem fazer isso.
<h4>Características x benefícios: como perceber a diferença</h4>
Nossos amigos do User Onboarding explicaram a diferença entre as características e os benefícios:
“Pessoas não compram produtos; elas compram versões melhores de si mesmas. Quando está tentando ganhar clientes, você elenca os atributos da flor ou descreve o quão incrível é o fato de ela lançar bolas de fogo?”
Isso inclui ainda um tweet de Jason Fried sobre o assunto:
“‘Aqui está o que nosso produto pode fazer’ e ‘Aqui está o que você pode fazer com o nosso produto’ soam parecidos, mas são abordagens completamente diferentes”.
Lendo a respeito do tema, encontrei excelentes posts de blogs que se aprofundam ainda mais no tema. Um do blog Ideacrossing descreve as características como “o que seu produto ou serviço tem ou faz” e os benefícios como “o que os recursos significam e por que eles são importantes”. Na verdade, muitas vezes, produtos contêm recursos que nunca são utilizados e que podem ser “uma gande fonte de desperdício”.
Desse modo, parece que as características são o “quê” do seu produto ou serviço, enquanto benefícios representam o “porquê” deles.
Depois de tanto ler, filnalmente resumi essa diferença em uma frase que torna mais fácil distinguir o que são as características e os benefícios:
“Característica é o que seu produto faz; benefício é o que o consumidor pode fazer com seu produto”.
Mas chega de teoria, vamos ver exemplos surpreendentes de algumas das melhores empresas lá fora. Para ter uma boa ideia de como as coisas funcionam na prática, achei que seria útil dar uma olhada em organizações renomadas que fazem uso dos benefícios na estratégia de marketing. Aqui vão alguns que encontrei:
Evernote: lembre-se de tudo
O Evernote não pode se lembrar de tudo por você. Na verdade, ele não pode se lembrar de nada – é um software. O que ele faz é oferecer recursos que permitem a você salvar e organizar coisas. Lembrar-se de tudo é o que você pode fazer com o Evernote – o benefício!
<h4>Twitter: inicie uma conversa, explore seus interesses e mantenha-se informado</h4>
O Twitter usou diferentes benefícios no slogan de sua página inicial, ainda assim ele se focou nos benefícios. Cada uma dessas três “coisas” você pode fazer com o Twitter. Não uma característica do produto.
<h4>Nest Thermostat: algo bonito é economizar energia</h4>
Gosto bastante desse exemplo por achá-lo extremamente inteligente. Em apenas seis palavras o slogan da marca diz qual é o maior benefício (você vai economizar energia), e algo sobre o que torna o produto único (ele é bem projetado; é “algo bonito”).
<h4>LinkedIn: seja ótimo no que faz</h4>
O LinkedIn foi ainda mais longe ao se referir ao consumidor no seu slogan. Ao dizer “Seja ótimo no eu faz” deixa claro que a ideia principal é que você vai ser ótimo no que faz se usar o LinkedIn. Em vez de empurrar as qualidades do produto ou o lema da empresa, ele se foca no consumidor.
Quais produtos, de fato, já impressionaram você? Eu adoraria saber suas ideias sobre o que é uma boa experiência junto a um produto.
Artigo originalmente publicado no <a href="http://blog.bufferapp.com/people-dont-buy-products-they-buy-better-versions-of-themselves" target="_blank" rel="noreferrer noopener">blog do Buffer</a> e cedido gentilmente ao Administradores.com.
Tradução: Dandara Costa

Não, as pessoas não compram produtos

Enquanto discursos institucionais vendem o país como um ambiente de oportunidades, a realidade enfrentada pelo empreendedor honesto é bem diferente



Empreender no Brasil nunca foi para amadores.



Mas nos&nbsp;últimos anos, deixou de ser apenas um desafio&nbsp;—&nbsp;passou a ser um verdadeiro teste de resistência.



Enquanto discursos institucionais vendem o país como um ambiente de oportunidades, a realidade enfrentada pelo empreendedor honesto&nbsp;é&nbsp;bem diferente: um cenário de instabilidade, insegurança jurídica, distorções econômicas e, cada vez mais, escassez de mão de obra qualificada.



<h2 class="wp-block-heading">O problema não&nbsp;é&nbsp;só&nbsp;econômico&nbsp;— é&nbsp;estrutural</h2>



O Brasil não sofre apenas com inflação ou carga tributária elevada.



O problema&nbsp;é&nbsp;mais profundo.



Casos recorrentes envolvendo grandes instituições financeiras, como escândalos recentes de bancos, aliados a históricos de corrupção política e esquemas envolvendo grandes empresários, geram um efeito silencioso, porém devastador: a quebra de confiança no sistema.



O empreendedor passa a operar sempre na defensiva.



Não basta vender, gerir ou crescer&nbsp;— é&nbsp;preciso constantemente se proteger.



<h2 class="wp-block-heading">O custo invisível de empreender</h2>



Existe um custo que&nbsp;não&nbsp;aparece no DRE.



É&nbsp;o custo da incerteza.



•&nbsp;Incerteza tributária



•&nbsp;Insegurança jurídica



•&nbsp;Mudanças regulatórias constantes



•&nbsp;Relações comerciais frágeis



Empreender no Brasil exige uma habilidade que vai além da gestão: a capacidade de sobreviver a um ambiente que, muitas vezes, parece jogar contra.



E isso drena energia, capital e, principalmente, visão de longo prazo.



<h2 class="wp-block-heading">Escassez de mão de obra: o paradoxo brasileiro</h2>



Outro ponto crítico&nbsp;é&nbsp;a dificuldade crescente em formar e manter equipes qualificadas.



Vivemos um paradoxo:



•&nbsp;Alto desemprego de um lado



•&nbsp;Falta de profissionais comprometidos e preparados do outro



O problema não&nbsp;é&nbsp;apenas técnico&nbsp;— é&nbsp;comportamental.



Empresários enfrentam:



•&nbsp;Baixa responsabilidade profissional



•&nbsp;Falta de visão de carreira



•&nbsp;Alta rotatividade



•&nbsp;Dificuldade em formar cultura organizacional



Isso impacta diretamente produtividade, qualidade e custo operacional.



<h2 class="wp-block-heading">Inflação e perda de previsibilidade</h2>



A inflação, mesmo quando controlada nos indicadores oficiais, continua corroendo margens, custos sobem de forma desordenada:



•&nbsp;Insumos



•&nbsp;Serviços



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Enquanto isso, o poder de consumo da população oscila.



<h2 class="wp-block-heading">Empreender honestamente virou um diferencial</h2>



Talvez esse seja o ponto mais sensível.



Em um ambiente onde escândalos são recorrentes e práticas questionáveis parecem normalizadas em alguns setores, manter uma operação&nbsp;ética e transparente não&nbsp;é&nbsp;apenas uma obrigação&nbsp;—&nbsp;virou um diferencial competitivo.



Mas também virou um desafio maior.



Ser correto no Brasil, muitas vezes, significa:



•&nbsp;Crescer mais devagar



•&nbsp;Ter margens menores



•&nbsp;Competir com&nbsp;quem joga fora das regras



Ainda assim, são esses negócios que constroem valor real no longo prazo.



Empreender no Brasil exige:



•&nbsp;Gestão extremamente profissional



•&nbsp;Controle financeiro rigoroso



•&nbsp;Estrutura jurídica bem definida



•&nbsp;Cultura organizacional forte



•&nbsp;Capacidade de tomar decisões rápidas



Mais do que nunca, improviso não sustenta negócio.



<h2 class="wp-block-heading">Conclusão: empreender no&nbsp;Brasil&nbsp;é&nbsp;resistir&nbsp;—&nbsp;e escolher continuar</h2>



Empreender no Brasil&nbsp;é, acima de&nbsp;tudo, um ato de coragem.



Não pela falta de oportunidade, mas pela complexidade do ambiente.&nbsp;É&nbsp;acordar todos os dias sabendo que o jogo&nbsp;é&nbsp;mais difícil&nbsp;—&nbsp;e ainda assim decidir jogar.



Os desafios são reais e não podem ser romantizados.&nbsp;Mas também&nbsp;é&nbsp;nesse cenário que surgem empresários mais preparados, mais resilientes e mais estratégicos.



E talvez seja exatamente isso que define o empreendedor brasileiro:



não&nbsp;é&nbsp;quem tem o melhor ambiente&nbsp;— é&nbsp;quem consegue vencer apesar dele.



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Empreender no Brasil: entre a coragem e a realidade

No mundo digital, não basta proteger o centro. É preciso entender, e proteger,  todo o entorno. Porque é justamente ali que o risco está crescendo



Os recentes casos de ataques cibernéticos envolvendo instituições financeiras no Brasil, incluindo o desvio de mais de R$100 milhões do BTG Pactual via Pix, reforçam uma percepção que venho acompanhando há alguns anos no setor: estamos olhando para o lugar errado quando falamos de risco.



É natural que, diante de episódios como esse, o debate público recaia sobre o Pix. Afinal, trata-se de um sistema amplamente utilizado, instantâneo e altamente integrado. Mas, do ponto de vista técnico e estratégico, essa associação é equivocada.



O problema não está na infraestrutura do Pix. Está nas camadas ao redor dela.



Nos últimos anos, vimos sistemas centrais se tornarem cada vez mais robustos, regulados e protegidos. No entanto, à medida que as instituições avançaram em digitalização, criaram também um ecossistema muito mais complexo, baseado em integrações, APIs, sistemas internos e uma extensa rede de parceiros.



E é exatamente aí que reside a nova superfície de ataque.





Hoje, o risco não está mais concentrado no core bancário, mas distribuído nas bordas. Cada conexão, cada integração e cada fornecedor passa a ser um potencial ponto de vulnerabilidade. Isso exige uma mudança profunda na forma como o setor enxerga segurança: não mais como um perímetro fechado, mas como um ambiente dinâmico e expandido.



Outro ponto que chama atenção é a mudança no perfil dos ataques. Estamos deixando para trás o modelo de fraude pulverizada, focada no consumidor final, e entrando em uma era de ataques altamente direcionados, com foco em contas institucionais e grandes volumes financeiros.



Os criminosos evoluíram. Hoje operam com lógica empresarial: analisam retorno sobre investimento, escolhem alvos estratégicos e exploram falhas operacionais com precisão. Em vez de milhares de pequenas fraudes, vemos agora operações cirúrgicas com impacto milionário.



Esse movimento eleva significativamente o risco sistêmico. E há também um paradoxo importante que precisa ser enfrentado: a velocidade.



O Pix redefiniu o padrão de liquidação financeira no Brasil. Transações acontecem em segundos, o que é, sem dúvida, um avanço extraordinário. Mas essa mesma velocidade impõe um desafio proporcional: a capacidade de resposta precisa acompanhar esse ritmo.



Modelos tradicionais de detecção e mitigação de fraude, muitas vezes baseados em análises posteriores ou validações manuais, tornam-se insuficientes. Quando a reação é lenta, o recurso já foi movimentado, fragmentado e, muitas vezes, perdido.



Isso exige uma nova abordagem, baseada em monitoramento em tempo real, inteligência artificial e automação de decisões.



Ao mesmo tempo, não podemos ignorar o impacto desses episódios na confiança do público. A solidez do sistema financeiro não depende apenas da sua arquitetura tecnológica, mas da percepção de segurança por parte dos usuários.



Cada incidente, mesmo que pontual, contribui para um desgaste gradual dessa confiança. Por isso, a forma como as instituições respondem a esses eventos é tão importante quanto a prevenção. Transparência, agilidade e capacidade de contenção passam a ser fatores determinantes.



Outro aspecto que tende a ganhar força nos próximos anos é a pressão regulatória. E, na minha visão, isso deve ir além da infraestrutura central.



A discussão precisa avançar para governança tecnológica, auditoria contínua e, principalmente, gestão de riscos envolvendo terceiros. Hoje, grande parte das vulnerabilidades está na cadeia de fornecedores, empresas que, muitas vezes, têm acesso direto a sistemas críticos, mas não estão sujeitas ao mesmo nível de controle.



Se não houver uma visão integrada de risco, o sistema continuará exposto. Diante desse cenário, acredito que estamos entrando em uma nova fase no setor financeiro, em que a segurança deixa de ser apenas um requisito operacional e passa a ser um diferencial competitivo.



Instituições que investem em arquiteturas mais resilientes, modelos de zero trust e capacidades avançadas de detecção terão uma vantagem clara, não apenas na prevenção de perdas, mas na construção de confiança e reputação.



O Brasil sempre foi referência em inovação financeira. O próprio Pix é prova disso. Mas inovação e segurança precisam evoluir juntas.



Os ataques recentes não representam uma falha do sistema, representam um sinal de maturidade do próprio ecossistema, que agora precisa dar o próximo passo.



Na prática, isso significa reconhecer que, no mundo digital, não basta proteger o centro. É preciso entender, e proteger,&nbsp; todo o entorno. Porque é justamente ali que o risco está crescendo.



*Rao Tadepalli é executivo C-level com décadas de experiência em serviços financeiros e conselheiro de tecnologia do Vale do Silício. Rao é CIO, CEO, estrategista de InsurTech, líder em inovação, mentor de startups, influenciador, investidor, autor e palestrante. Linkedin: <a href="https://www.linkedin.com/in/rao-tadepalli" target="_blank" rel="noreferrer noopener">https://www.linkedin.com/in/rao-tadepalli</a>

O ataque ao BTG revela o verdadeiro ponto fraco dos bancos, e não é o Pix

Nara da Loyalme revela os critérios que transformaram uma startup imatura em operadora dos clubes de benefícios do Bradesco, Elo e Ticket — e o erro que quase destruiu tudo no meio do caminho.



Nara é cofundadora e CMO da Loyalme, empresa que opera os maiores clubes de benefícios do Brasil, incluindo Bradesco, Elo e Ticket. Em 14 anos, construiu uma operação com 60 pessoas, GMV na casa de bilhões e milhões de usuários impactados — sem capital de risco como motor e sem abrir mão da estratégia. Sua trajetória passou pelo Vale do Silício, por um conselho consultivo ativo e por uma decisão dolorosa de matar um produto que parecia promissor. É exatamente por ter sobrevivido a esses momentos que ela tem o que os C-levels mais precisam ouvir — não o que funciona no livro, mas o que funciona na vida real.



<h2 class="wp-block-heading">1. Decisão estratégica: intuição não basta se não tiver estrada</h2>



Pergunta: Você toma decisões importantes baseado no que sente — ou no que os dados dizem? E quando os dois conflitam, qual vence?



Insight de Nara: "No início era um grande chute. Fomos amadurecendo. Com 14 anos de estrada, nossa intuição ficou melhor — mas a estratégia não é estática. Montamos a estratégia e ficamos dentro dela. O conselho é muito forte e nos ajuda a manter isso."



A intuição de um C-level não é dom — é repertório acumulado. O que parece "feeling" em líderes experientes é, na prática, memória de padrões construída ao longo de decisões certas e erradas. O problema é que a maioria dos executivos trata intuição como atalho antes de ter estrada suficiente para calibrá-la. O resultado é confundir achismo com estratégia. Quando intuição é combinada com uma estratégia clara, um conselho ativo e revisões periódicas, ela vira vantagem competitiva real — não risco disfarçado de coragem.



<h2 class="wp-block-heading">2. O erro mais caro: crescer sem critério destrói mais que a concorrência</h2>



Pergunta: Você já manteve um produto, projeto ou iniciativa por mais tempo do que deveria — por ego, por pressão de investidor ou por medo de admitir o erro?



Insight de Nara: "Crescer a qualquer custo tem sido um erro. Tínhamos um produto que acreditávamos bastante. Começou a ter procura grande — mas entrava muita grana e saía também. Se tivéssemos continuado, teríamos tido altíssimo impacto no caixa. E entendemos que nem era para o nosso principal cliente."



Esse é o erro que ninguém admite em painel, mas quase todo C-level já cometeu. A armadilha tem nome: crescimento como métrica de vaidade. Receita entrando parece sinal verde — mas se o produto não serve ao cliente principal e não gera caixa saudável, é uma bomba de efeito retardado. Amazon, Netflix e Airbnb já mataram produtos lucrativos no curto prazo porque não se alinhavam ao core do negócio. Decisões racionais não são decisões frias — são decisões que olham para CAC, LTV e aderência estratégica antes de olhar para o crescimento bruto. Quem não tem esse filtro cresce rápido e quebra silenciosamente.





<h2 class="wp-block-heading">3. Ouvir o mercado: a habilidade que separa fundadores de construtores de empresa</h2>



Pergunta: Quando foi a última vez que uma decisão estratégica sua veio do cliente — e não da sua própria cabeça?



Insight de Nara: "Quando éramos muito novos, achávamos que tudo vinha da nossa cabeça. Fomos aprendendo que o principal de tudo era ouvir o mercado e colocar o cliente no centro. Os clubes de benefícios começaram em 2016, mas nos tornamos a grande empresa faz pouco tempo — porque era o que o mercado queria."



A Loyalme não se tornou grande quando lançou o produto. Se tornou grande quando parou de empurrar o produto e começou a deixar o mercado puxar. Essa distinção — push vs. pull — é o que separa empresas que escalam de empresas que batalham. No Vale do Silício, isso tem nome: product-market fit. No Brasil corporativo, ainda é subestimado. C-levels que operam de dentro para fora constroem produtos que eles amam. C-levels que operam de fora para dentro constroem empresas que o mercado não deixa morrer. A pergunta não é "o que eu quero construir?" — é "o que o cliente não consegue parar de usar?"



<h2 class="wp-block-heading">A revolução silenciosa que está mudando o jogo</h2>



Enquanto a maioria dos C-levels discute crescimento em reuniões de board, um movimento discreto está redefinindo quem lidera o mercado nos próximos dez anos.



Empresas como Microsoft, Nubank e Salesforce não cresceram apenas por capital — cresceram porque construíram mecanismos de escuta ativa do mercado, conselhos que dizem não e culturas onde o cliente é o dado mais importante da reunião estratégica. O Nubank, por exemplo, tomou a decisão de não lançar produtos que não resolvessem fricção real do cliente — mesmo sob pressão de crescimento. A Salesforce estruturou OKRs diretamente conectados à retenção de clientes, não apenas à aquisição.



O padrão que aparece nesses casos não é tecnologia. É disciplina estratégica — a capacidade de dizer não para boas oportunidades para dizer sim para as certas. Quem domina IA hoje não usa a ferramenta para crescer mais rápido. Usa para ouvir o mercado com mais precisão, identificar os produtos certos antes de construí-los e cortar os erros antes que virem crises de caixa.



C-levels que ainda operam por instinto não calibrado, sem conselho ativo e sem cliente no centro da decisão, não estão atrasados na tecnologia. Estão atrasados no método.



<h2 class="wp-block-heading">A pergunta que vai tirar seu sono</h2>



Sua empresa está crescendo porque o mercado quer — ou porque você ainda não teve coragem de parar?

10 conselhos contraditórios que podem fazer todo sentido

Belle Cooper

Os novos rumos da Liderança, com Carol Castro | Café com ADM 489

Os novos rumos da Liderança, com Carol Castro | Café com ADM 489

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