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Com os avanços do acesso a internet pela população, associado às possibilidades advindas de equipamentos portáteis, a criatividade humana nos brindou com um sem número de aplicativos, alguns destes voltados para minimizar um dos grandes problemas da vida moderna: a violência urbana.
Dentre esses aplicativos, chamou a atenção um que teve recente destaque, desenvolvido por jovens do ensolarado Estado do Ceará, que amarga índices de violência elevados na última década. No aplicativo, as vitimas de crimes utilizam o celular ou qualquer outro dispositivo móvel (se ele não foi roubado), para quase em tempo real alimentar esse sistema com a hora e o local do crime.
Dessa forma, de maneira colaborativa, o aplicativo cria um mapa atualizado das ocorrências de crimes em dado território, o que nos fornece informações sobre os riscos que corremos, sacralizando alguns lugares como seguros e demonizando outros como perigosos, servindo de referência segura aos noctívagos incautos e as moças transeuntes. São perigosos agora por uma questão estatística e não por serem escuros ou próximos aos lugares ditos “mal frequentados”, constituindo uma nova lógica de percepção da realidade.
Essa salutar ideia de levantamento dinâmico de informações com vistas a fornecer elementos para a mensuração dos riscos, consoante com os recentes conceitos de “big data”, é alvissareira e combina a organização em rede de uma comunidade com a gestão de riscos. Entretanto, essa abordagem não dá conta de todas as questões e inspira algumas precauções.
Lidamos com sistemas de atores ativos, “players” racionais, que reagem diante de novas informações disponibilizadas. Assim, os meliantes podem acessar o aplicativo e buscar os locais qualificados como seguros, para encontrar ali vítimas desprotegidas e tranquilas na sua sensação de segurança. O local seguro vira uma armadilha&#8230;
Similar princípio ocorre quando ouvimos pelo rádio determinada informação sobre o trânsito e mudamos de direção. Acompanhados pelos outros ouvintes da mesma rádio, adotamos um caminho alternativo, que seguido por todos se converte de solução miraculosa para outro engarrafamento. Deparamos-nos assim com o conceito clássico do mercado de ações da “informação privilegiada”, no chamado efeito “manada” ou “cardume”, aliás, reação instintiva para buscar proteção. Quem sabe o que ninguém sabe tem sempre uma vantagem competitiva. Por isso temos dificuldade em descobrir dos órgãos de segurança, por exemplo, a marca de automóvel mais furtado em uma determinada região, ainda que com esses aplicativos essas e outras informações serão em breve disponibilizadas, para todos!
O risco é dinâmico. Transforma-se diante desse jogo de atores, que muda a sua disposição em função do próprio risco divulgado. O que é consensual hoje como perigoso pode já não ser amanhã. É um jogo de interesses construído no cotidiano.
Os centros de governança das organizações necessitam contar com mecanismos que se dediquem a estudar o comportamento dos riscos em um determinado ambiente corporativo, buscando os ganhos da antecipação. A teoria dos jogos traz o cabedal teórico dessas interações entre dois oponentes racionais, como no conhecido caso do dilema do prisioneiro, em que os objetivos da contraparte são conhecidos, mas para além de modelagens matemáticas, faz-se necessário enxergar a realidade sob esse viés.
E a gestão pública? O que tem a ver com isso? Muito&#8230; Mapeamos riscos, mesmo que inconscientemente, em nossas atividades cotidianas de gestão. Protegemos o patrimônio, resguardamos os objetivos organizacionais, velamos pela imagem da casa. E tudo isso de acordo com as informações que nos permitiram perceber os riscos daquele ambiente.
O problema reside na fossilização. Assim como o banco de praça pintado, com a placa de “não sentar”, vai se tornando sagrado e já não sentamos nele sem saber nem o porquê. Prendemos-nos, de forma atávica, aos riscos percebidos em nossa organização, sem reciclar a visão, investindo em controles já sem necessidade e deixando passar situações que redundam em prejuízo, gerando o choro sob o leite derramado. Grande perigo a gestão traz o “olhar que se acostuma”.
Percebe-se, no entanto, que alguns riscos são mais dinâmicos que outros. Situações que envolvem objetos inanimados, como a prevenção de incêndios e de acidentes domésticos possibilita uma aferição mais estática do risco. Navios de guerra tem no canto, ao lado da porta de uma sala, o “kill card”, um check-list com as situações geradoras de risco de sinistro daquele compartimento, que pouco mudam, se mantidas aquelas condições descritas.
Entretanto, na gestão pública lidamos com situações mais voláteis. A corrupção, o desvio de recursos, envolvem “players” racionais, que tem muito a ganhar com a atuação irregular e que buscam maximizar o seu ganho e minimizar a sua chance de ser detectado, e para isso, analisam o movimento de instâncias reguladoras, sua forma de agir e fragilidades, construindo a sua estratégia de modo a atuar nas brechas dos sistemas de controle.
As fontes de risco, ou seja, elementos que geram probabilidades de situações que interfiram nos objetivos de nossa organização, pela sua atuação racional, fazem do risco algo dinâmico. As alterações do ambiente, ainda que motivadas por fatores aleatórios, também trazem dinamismo aos riscos, mas o complicador das fontes racionais é a sua adaptabilidade intencional aos mecanismos de regulação, o que é um fator potencializador.
Diante dessas constatações, na gestão devemos ter em mente que em relação aos riscos da malversação de recursos, a repetição e a divulgação pode nos levar ao fracasso. A confiança em nossos mecanismos de fiscalização deve levar em conta a adaptação do meio, motivado as vezes por régia recompensa. Muitos gestores confiam nas suas verificações de processos seguidos por um critério único e aplicado a todos, o que traz em si a probabilidade de estar albergando ações danosas e não percebidas, na nefasta sensação de segurança.
Frases como “Isso nunca aconteceu” ou “Sempre foi assim”, fragilizam a governança da gestão, que deve estar atenta às ameaças internas e do ambiente, evitando as fossilizações. Obviamente, o extremo da perseguição das mutações do risco nos leva a gastar mais recursos do que necessário com o controle. É preciso ter consciência dos riscos a que estamos expostos, de um modo geral, e que eles mudam, ao sabor do vento e das vontades. Considerar isso em nossos planos é salutar, mas sem ceder à tentação de tentar controlar tudo e todos.
Saudemos, com alegria, os novos aplicativos que tabulam e mapeiam informações em tempo real. Serão instrumentos valiosos, que vão mudar nosso modo de vida, a nossa relação com o Estado e a própria gestão deste. Entretanto, lembremos que esse jogo tem dois lados, e que a informação é só um ingrediente dessa guerra.

A consciência de que o risco é dinâmico

O artigo apresenta a discussão do caráter dinâmico dos riscos, que deve ser considerado na sua gestão

A consciência de que o risco é dinâmico | Administradores

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Entre enciclopédias e livros antigos, uma das coisas que eu gostava de manusear na infância era a tal das Seleções do Reader´s Digest. Marca de uma época, era uma revista robusta, com cara de livro, e que tinha seções fixas. Surgida em 1922, chegou ao Brasil em 1942, e era a nossa forma de se comunicar na época, e até hoje me lembro dessas leituras, de coleções que meu pai herdou de um tio seu, voraz leitor.Destas seções pode-se citar a “Enriqueça seu vocabulário”, ou “Rir é o melhor remédio”, e ainda as “Piadas de caserna”, e uma que inspirará o presente texto: “Meu tipo inesquecível”. O cotidiano sempre nos fascina, e essa seção trazia pessoas peculiares que os articulistas conheciam, descrevendo figuras maravilhosas e outras nem tanto assim, e de como essas impressões modificaram as suas vidas.A diversidade humana é uma fonte de evolução, não só biológica, mas social, e pessoas fazem diferença nas organizações, constroem impérios, mudam vidas. Mas hoje não falarei de pessoas especiais que elevam as organizações, mas de tipos ideais que pela sua conduta, podem trazer prejuízos ao tecido social, ao bom desempenho das tarefas.Por gentileza, estimado leitor...se você conhece algum destes, olhe para o lado e desconversa. Finge que não identificou. Brincadeiras a parte, a questão aqui é identificar condutas, que no frigir dos ovos todos nós acabamos por incorrer em algum momento da vida profissional, mas que podem ser, em tempos de listas, por questões didáticas, consolidadas nos nossos tipos inesquecíveis, para discutirmos suas características e ainda, os possíveis prejuízos a organização, seus processos e seu ambiente.Seguem então os dez tipos inesquecíveis: 1)	CAFÉ COM LEITE- expressão oriunda de brincadeiras de criança, nas quais existia sempre um que brincava sem sobre ele incidir as regras, geralmente por que era mais novo, o “Café com leite” na organização geralmente é um protegido, por motivos não profissionais, e que mantém sua posição sem pressões, o que redunda em não gozar da confiança dos demais nas sua entregas, com um sério problema de credibilidade.Os possíveis prejuízos desse tipo ideal é ser um peso morto que a organização carrega, e que não pode contar nos levantamentos de força real de trabalho, sob o risco de dar algo para ele e gerar retrabalho. 2)	ENFEITA PAVÃO- esse profissional só se move de sua zona de conforto se aquela ação possibilitar a maximização de sua imagem frente aos superiores. Sempre a busca de aparecer, é um tipo de oportunismo de imagem, que tenta roubar o mérito em seu proveito, priorizando apenas o que dá visibilidade.O grande problema desse profissional é que ele fere o alinhamento estratégico da empresa, alocando forças apenas no que pode ser espalhafatoso, típico, e a organização vive do cotidiano, e não apenas da novidade do dia. 3)	PASSÁBOLA- o famoso passador de bola, esse profissional mantém a sua zona de conforto deslocando as suas atribuições para os outros setores. As organizações sempre tem zonas cinzentas, de papeis indefinidos, e esse profissional tenta, em especial nas tarefas mais espinhosas, se esquivar, explorando essas indefinições.Além de ser um peso morto, pois tem a sua produtividade reduzida por essa atitude, é um profissional que abala as relações, por mexer com a equidade das tarefas atribuídas, o que traz um sentimento de sobrecarga e injustiça, que afeta as relações no ambiente organizacional. 4)	POUCO DESTEMIDO- não resolve, não se posiciona, protela tudo, adia, cozinha e “empurra com a barriga”. Alega ser medo, precaução, mas também tem uma carga de preguiça. É o profissional que não toma as rédeas da tarefa, e quando é o chefe, aí que trava tudo.Essa postura inibe a iniciativa, a eficiência, trazendo também a perda de oportunidades para o setor, favorecendo a mediocridade. Ousar nas organizações é preciso, e ficar encastelado, na sua carapaça, pode não ser fonte de problemas, mas com certeza também inibe os ganhos, razão essencial de um setor produtivo. 5)	PÉ DE BOI- Esse é o carregador de pedra, o pau para toda obra. Assume tudo, o seu e o dos outros, faz com denodo e não reclama, como um bom cabrito que é. Se alguém faz tudo, outros não estão fazendo o seu. Apesar de ser um profissional desejável pela sua dedicação, o aspecto patológico desse tipo ideal é a centralização, que gera dependência, e a sobrecarga de hoje que pode resultar em problemas de relacionamento e de saúde amanhã. 6)	CARONEIRO-especialista em ir na aba do chapéu de alguém, surfa nas ondas, e desenvolveu essa habilidade de ficar quieto no seu canto e saber o momento de colocar o seu nome no trabalho de grupo e se safar. Uma figura típica, bem relacionada, que acaba não fazendo nada, mas que é protegido por todos, e até defendido pelo grupo quando confrontado pela chefia.Um enganador de primeira, esse boa praça da desídia geralmente é carismático e tem liderança, mas pode ser fonte de atritos entre os que não se encantam pelo seu discurso, além de ser mais um peso morto para a organização. 7)	DA LUA-Alheio a tudo, esse profissional é totalmente descontextualizado, estando na organização apenas de “corpo presente”, não tendo a mínima ideia do que acontece e do que lhe cabe, fazendo as coisas no arrasto, se atendo ao mínimo, sem envolvimento ou comprometimento. Geralmente tem sonhos fora da organização e se vê ali de passagem. Além de se enquadrar também na categoria peso morto, pode por essa postura aumentar a taxa de erros nos seus processos, pela sua dissociação em relação a lógica da organização, tendo que ser tutelado, o que onera mais ainda o ambiente organizacional. 8)	PARNASIANO-O rei da regra, burocrático, normativo, preso a detalhes. Um profissional de visão estreita e que só vê a forma da organização, distante da sua essência. E o pior, ele acredita que com isso está fazendo o seu melhor, com um profundo e isolado sendo de dever. Ensimesmado, se prende a segurança das regras para esconder a sua falta de habilidade. Esse profissional é uma cornucópia de geração de custos de transação, onerando as relações, e burocratizando os processos, sem ter alinhamento com os objetivos organizacionais, subvertendo a ordem do que é importante na organização. 9)	PILHADO- esse profissional não é só alarmista, catastrófico...ele é sabido assim pela organização e se torna influenciável por essa característica, de modo que os fazedores de intriga de plantão sabem que se colocar pilha ali, ele toca o dia inteiro. Facilmente manipulável!Essa postura faz com que a organização viva de incêndios, de Fake News, de rompantes, estimulados por esse porta voz do apocalipse, e a estabilidade dos processos, do planejamento estratégico, dos normativos, se vê abalada por esse cenário do problema nosso de cada dia, que existe, é verdade, mas que deve ser tratado em suas reais condições, contextualizado. 10)	SABICHÃO-Sabe tudo, se mete em tudo, tem opinião sobre qualquer assunto, tem as soluções para todos os problemas. Toda organização tem seu sabe-tudo, um profissional que faz questão de meter a sua colher em todos os assuntos. Certamente que a interação e a participação na gestão são desejáveis, mas esse é diferente. Ele detém a verdade, só ele salva. Esse monopólio da solução cria conflitos entre os setores, e ainda, inibe outros mais tímidos de apontar questões em relação as situações postas, sendo na verdade uma forma de domínio do discurso da organização, que precisa, diante da incerteza, da soma de visões para se proteger de situações que uma mente só, por mais brilhante que seja, pode não detectar.Essa lista é infinita, e esse caleidoscópio de características organizado em tipos ideais faz parte da natureza humana, e a organização é antes de tudo fruto dessas interações. É preciso entender as carências, as frustrações, os processos de vida e as limitações que levam ao acentuado dessas características em pessoas reais, para poder trabalhar com estas na gestão de pessoas, não apenas pela desvalorização dessas condutas, simplesmente, mas para entender o que na cultura da organização está causando esse processo, em especial quando ele desponta muito forte no horizonte.

Meu tipo profissional inesquecível

O lançamento recente de “O Rei Leão” (The Lion King, EUA, 2019), uma versão Live Action (classificação polêmica, pois não tem atores humanos) do sucesso de um quarto de século atrás, trouxe de novo o universo mágico da savana africana, nas músicas e nos cenários, tendo como centro a trajetória desse “Rei dos animais” no chamado ciclo da vida. &#13;
O leão como animal, é o predador por excelência, e imponente dominou durante muito tempo as savanas africanas, vivendo em grupos capitaneados por um macho da espécie, e estes animais se organizam de tal forma que demarcam e defendem o seu território de caça, atividade essa que é feita em conjunto, inclusive com a participação das leoas, a contrário do que pensa o senso comum.&#13;
A nossa visão antropomórfica faz ver ali naquele felino macho uma coroa de reis do passado, e a nossa imaturidade como espécie coloca ele como alvo de caçadas sustentadas pelo prazer, na ostentação de fotos ainda lamentáveis do produto dessas caçadas nas redes sociais em pleno século XXI, que terminam por reduzir a população de um animal que tem muito a nos ensinar, em especial na vida administrativa.&#13;
Nas organizações, que são verdadeiras selvas, temos também nossos leões e leoas. Profissionais destemidos, obstinados, que lutam pela sobrevivência e pela defesa de seu território. Rugem, atacam e articulam seu grupo para a manutenção de seus objetivos. Andam por aí esses grandes felinos humanos, alguns empregados, outros a busca de recolocação.&#13;
A questão é que ao admitir um desses em nossa organização, teremos muitos ganhos, por lograr uma força de trabalho qualificada, motivada e que resulta em entregas. Mas como o Leão, precisamos dar a ele um território, uma savana, para que ele, com certa autonomia, administre e apresente seus resultados. Lidar com pessoas capacitadas como subordinadas é uma arte sempre necessária. &#13;
Não adianta contratar leões para fazê-los amargar em uma jaula. Tratá-los como em um circo, amestrados, respondendo ao chicote e fazendo a alegria da criançada. Para isso, busque as hienas... As organizações precisam de leões para serem profissionais extrassérie, que façam a diferença, que enfrentem os desafios mais complexos. Mas para isso, é preciso desapego, deixá-los sair a sua caçada, a sua maneira, conduzindo o seu grupo, com autonomia, com liderança, e com uma forma específica de prestação de contas de suas atividades. Confiança e Accountability. &#13;
No ciclo de vida das empresas, os momentos de maior sucesso e de saída dos maiores fracassos contam com a participação desses leões, que merecem uma remuneração adequada e competitiva, é fato, mas que precisam mais do que isso. Precisam sim de espaços nos quais desenvolvam ainda mais as suas habilidades, em um movimento que reverte para o aprimoramento da organização, se for bem concatenado pela alta administração.&#13;
Se a alta administração precisa de hienas sorridentes ou antílopes conformes, não busque o leão. Mas se precisa de leões e leoas para impulsionar seus negócios diante dos riscos e obstáculos, em equipes de alto desempenho, saiba que a estes cabe um tratamento diferente, com espaço para caçar e crescer, formando novos leões e leoas em um ciclo sem fim.

Leões, espaços e savanas

Joaquim era gestor de pagamento de uma grande organização pública. Servidor cioso e dedicado, terminava por ter que delegar muito, frente ao volume da folha de servidores, e apesar de suas conferências, não se sentia confiante das impropriedades, temendo todos os dias, na hora de dormir, ser responsabilizado por alguma irregularidade que ele não conseguisse detectar. &#13;
Seus temores um dia se realizaram, e fruto de uma denúncia, descobriu-se um esquema fraudulento capitaneado por um de seus funcionários, o que gerou um processo de investigação policial, condenações, e após esse moroso e desgastante caminho, provou-se a inocência de Joaquim na condição de chefe do setor&#13;
Sem clima para continuar naquela organização, Joaquim obtém a sua movimentação para outra unidade, de tamanho menor, intensiva em aquisições, localizada em outra cidade. Ao chegar lá, escaldado das situações sofridas em sua última ocupação, Joaquim passa a se deter nas conversas, do cafezinho ao almoço, em convencer os colegas dos riscos do processo de pagamento de pessoal, traumatizado pelo ocorrido, esquecido de que na nova unidade a folha era diminuta, mas o volume de compras era considerável, contaminando a muitos incautos com a sua paranóia.&#13;
Joaquim não é uma exceção. Escândalos, investigações, auditorias, ações decorrentes de irregularidades sistêmicas e que vem à tona, traumatizam os agentes públicos, de dentro e de fora da organização, alterando a chamada percepção de riscos, saindo de uma racionalidade mais pragmática para uma linha mais subjetiva, focada em apenas alguns aspectos da gestão. &#13;
Estudiosos da chamada economia comportamental indicam que nosso cérebro tem um lado subjetivo, que reage de forma imediata, que nos serviu como mecanismo de defesa diante de situações que não podíamos parar para pensar e analisar, como o ataque de animais iminente. Mas tem também um outro lado, que decompõe e analisa antes de decidir, em competências que se tornam a cada dia mais uteis ao ser humano na sociedade.&#13;
Esse lado intuitivo, quando se trata da percepção do que é risco, é permeado pelo medo, pelos traumas, pelas situações ocorridas e que causaram danos, enquanto o outro busca medir, sopesar, e olhar os riscos pelas suas dimensões clássicas, de probabilidade e de impacto nos objetivos.&#13;
Os gestores, decisores de toda ordem, operam nessas duas frequências, recorrendo a mecanismos sistemáticos para a identificação e avaliação dos riscos à gestão, mas também sintonizando com aspectos mais intuitivos, que não são de todo negativos, mas que não podem tomar conta do processo, pelas deficiências que se apresentam nessa abordagem. &#13;
A análise intuitiva de forma predominante é prejudicial na medida que se dissocia da realidade, vinculando uma matriz de fontes de riscos que se materializaram em outros contextos para aquela nova organização, o que a sistematização permite blindar, pela possibilidade de decompor e analisar os fatores de risco de cada processo.&#13;
O Joaquim do exemplo tenta, pelo seu “estresse pós-traumático (1)”, transmutar os riscos de uma gestão intensiva de pagamento de pessoal, com transações afetas a pessoas físicas, com parcelas vinculadas a normativos específicos, para uma organização intensiva em aquisições, com outros fatores que podem afetar o atingimento de objetivos. &#13;
A falta de uma gestão de riscos sistemática, de conhecimento dos processos da organização, da melhor maneira de lidar com eles quando o assunto é riscos, conduz a percepções errôneas, a autoenganos que terminam por onerar controles desnecessários e a não impedir a manifestação de problemas, em uma sensação de segurança derivada da falta de conhecimento da organização em seus múltiplos aspectos.&#13;
A intuição, como característica humana, é desejável, e já nos salvou no passado, e continua nos ajudando em nossos desafios cotidianos. Mas precisa ser sopesada por análises sistemáticas, com uma racionalidade de decomposição e valoração, frente a evidências, o que é um fator de força na implementação e na avaliação da gestão de riscos de uma organização, para que visões pessoais não distorçam sobremaneira esse processo.&#13;
Auditores, gestores, todos estão sujeitos as agruras desse estresse pós traumático diante de ações no combate a corrupção. Dores que devem conduzir a lições de todos, mas lições que sejam objeto de um entendimento mais aprofundado do que aconteceu, e o que se deve fazer doravante, para que aquelas coisas não aconteçam mais, observado sempre o contexto de cada organização. &#13;
(1)	O presente artigo pega uma carona no conceito de transtorno do estresse pós-traumático (TEPT), que se caracteriza por sintomas físicos, psíquicos e emocionais derivados do paciente ter sido vítima ou presenciado de atos violentos.

A consciência de que o risco é dinâmico

Marcus Braga

Como formar líderes na sua empresa, com Luis Vabo

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