Conselhos clássicos de Peter F. Drucker 

Em mais de 30 artigos para a Harvard Business Review, Peter Drucker (1909-2005) instigou o leitor a empreender a dura tarefa de refletir - sem nunca deixar, insistia, de agir com determinação. Analisou a fundo o fenômeno do trabalho do conhecimento - a crescente importância de gente que usa a mente em vez do braço - e explicou como tal trabalho se afastava da tese reinante sobre o funcionamento de uma organização. Achava fascinante que certos indivíduos soubessem mais sobre certos temas do que chefes ou colegas, mas ainda assim tivessem de cooperar com outros indivíduos numa grande organização. 

Com o amadurecimento do mundo dos negócios na segunda metade do século 20, o executivo passou a julgar que sabia como tocar a empresa, e Drucker assumiu para si a tarefa de desconstruir tal crença, para impedir uma postura acomodada. Mas fez isso com muito tato, partindo da tese de que seu público era inteligente, dava duro e agia de boa-fé. Seu trabalho era perfeito para o formato da Harvard Business Review - ensaios práticos, fundados em idéias - e seu estilo perspicaz, humanista, veio sempre enriquecer a revista. 

Postaremos aqui alguns artigo editado como uma coletânea de grandes conselhos de gestão dados por Drucker aos leitores da HBR ao longo dos anos - seus maiores sucessos, em suma. Aqui revemos os seguintes artigos: 

* A teoria do negócio;
* Gestão voltada à eficácia;
* O que aprender com o terceiro setor;
* A nova sociedade da organização;
* A informação realmente útil para o executivo;
* Gerenciando a si mesmo;
* Não são empregados, são pessoas;
* O que torna um executivo eficaz. 

Nenhum teórico da administração foi tão prolífico ou profundo como Peter Drucker. 

Aqui, uma compilação de grandes conselhos de Drucker ao executivo.
Nota do editor: 

Peter Drucker viveu boa parte da vida na era da informação. Sua obra, porém, trazia muito mais reflexão do que dados. Em dezenas de ensaios incisivos para a Harvard Business Review e outras publicações, Drucker explorou os desafios e oportunidades diante do executivo. A gratificação em seus artigos raramente veio de um resultado de pesquisa ou de fatos pouco conhecidos. Vinha, antes, de suas idéias, que punham em xeque noções comuns sobre a empresa e o indivíduo. Drucker instava o leitor a seguir o exemplo e empreender a dura tarefa de refletir - sem nunca deixar, insistia, de agir com determinação.
Filho de um alto servidor civil da dinastia Habsburg, Peter Ferdinand Drucker nasceu em Viena em 1909. Com a escassez de oportunidades na esteira da 1a Guerra Mundial, foi trabalhar na Alemanha após concluir os estudos. Primeiro foi bancário; depois, jornalista. Ainda na Alemanha, doutorou-se em direito internacional. A ascensão do nazismo fez com que deixasse o país em 1933. Depois de quatro anos em Londres, rumou para os Estados Unidos, onde passou a dar aulas e a escrever.
Sua carreira de teórico da administração deslanchou na década de 1940, quando seus primeiros ensaios sobre política e sociedade lhe deram acesso às entranhas da General Motors, então uma das maiores empresas do mundo. A experiência na Europa deixara Drucker fascinado pela questão da autoridade - fascínio dividido com Donaldson Brown, então o cérebro por trás dos controles administrativos na GM. Brown convidou Drucker a realizar ali uma espécie de auditoria política. Disso resultou Concept of the Corporation, que popularizou a estrutura multidivisional da GM e abriu caminho para diversos artigos sobre o tema, acordos de consultoria e outros livros.
Ele próprio um trabalhador do conhecimento, Drucker tinha interesse particular na importância cada vez maior de gente que usa a mente, e não a mão, para trabalhar. Achava fascinante que certos indivíduos soubessem mais sobre certos temas do que chefes ou colegas, mas ainda assim tivessem de cooperar com outros indivíduos numa grande organização. Em vez de simplesmente louvar o fenômeno como símbolo do progresso humano, Drucker o analisou e explicou como se afastava da tese reinante sobre o funcionamento de uma organização.
Sua abordagem caiu como uma luva no mundo de negócios cada vez mais maduro da segunda metade do século 20. Àquela altura, grandes empresas já contavam com a eficiência manufatureira e a hierarquia administrativa da produção em massa. Com o executivo crente de que sabia como tocar a empresa, Drucker assumiu para si a tarefa de desconstruir tal crença, para impedir uma postura acomodada. Mas fez isso com muito tato. Drucker partia da tese de que seu público era inteligente, racional - gente que dava duro e agia de boa-fé. Se a organização ia mal, pensava, em geral era culpa de idéias ultrapassadas, de uma noção tacanha do problema ou de falhas internas de comunicação.
Seu trabalho era perfeito para o formato da Harvard Business Review - ensaios práticos, fundados em idéias - e seu estilo perspicaz, humanista, veio sempre enriquecer a revista. Drucker ensinou todos nós a ir além - e mais fundo - ao pensar.

Primeiro Artigo: A teoria do negócio


A raiz de praticamente todas essas crises [empresariais] não está no fato de que as coisas são malfeitas. E sequer de que a coisa errada esteja sendo feita. Na maioria dos casos a coisa certa é feita - mas de modo infrutífero. Qual a razão do aparente paradoxo? As noções sobre as quais a organização foi erguida e é tocada já não condizem com a realidade. Falo das noções que determinam o comportamento da organização, ditam as decisões sobre o que ou não fazer e definem o que ela considera significante em termos de resultados. São noções sobre o mercado. Noções sobre a identificação de clientes e concorrentes, sobre seus valores e comportamento. São noções sobre a tecnologia e sua dinâmica, sobre pontos fortes e fracos da empresa. São noções sobre aquilo que a empresa faz para ganhar dinheiro. São o que chamo de teoria do negócio (...).
Sempre que uma grande organização enfrenta problemas - sobretudo se registrou sucesso durante muitos anos -, morosidade, comodismo, arrogância e burocracia desmedida levam a culpa. Explicação plausível? Sim. Mas raramente relevante ou correta (...).
Durante 70 anos, a teoria do negócio da General Motors foi como um passe de mágica. Até nas profundezas da Depressão a GM nunca registrou prejuízo, nem deixou de conquistar mercado. Mas, no final da década de 1970, suas noções sobre o mercado e a produção perderam a validade. O mercado se fragmentava em segmentos altamente voláteis ditados pelo "estilo de vida". A renda virou um de vários fatores atuantes na decisão de consumo, e não mais o único. Paralelamente, a produção enxuta viabilizou a produção em pequena escala. Tornou lotes pequenos e a variação em modelos menos onerosa e mais rentável do que lotes grandes de produtos uniformes.

A GM sabia disso, mas não acreditava no que via (o sindicato até hoje não crê). O que fez foi tentar remendar a situação. Manteve as divisões então vigentes, segmentadas segundo a renda, mas fez com que cada uma passasse a ter um "carro para todo bolso". Para tentar competir com a economia de baixa escala da produção enxuta, automatizou a produção em massa, em alta escala e grandes lotes (perdendo US$ 30 bilhões no processo). Embora ninguém diga, a GM aplicou uma bela dose de energia, esforço e investimento de tempo e dinheiro à empreitada. Só que o remediar serviu apenas para confundir clientes, concessionárias, funcionários e gerentes da empresa. E, nisso, a GM deixou de lado o verdadeiro mercado para expansão, que já liderava e no qual teria sido quase imbatível: utilitários leves e minivans (...).

(...) Em geral, procuramos o mago com a varinha de condão para promover a transformação de uma organização. Porém, para estabelecer, manter e restaurar uma teoria não é preciso instalar um Genghis Khan ou um Leonardo da Vinci no comando. Não é questão de genialidade, mas de arregaçar as mangas. Não é questão de astúcia, mas de escrúpulos. Para isso um presidente é pago.

Há, com efeito, um bom número de executivos que mudaram a teoria da empresa. O presidente que fez da Merck um dos maiores laboratórios farmacêuticos do mundo - ao fechar o foco na pesquisa e desenvolvimento de medicamentos revolucionários, patenteados e de altas margens - também mudou radicalmente a teoria da empresa. Como? Comprando uma grande distribuidora de genéricos e medicamentos vendidos sem receita. Fez isso sem "crise", enquanto a Merck ia de vento em popa.

Anos atrás, o novo presidente da Sony - a mais popular fabricante de aparelhos eletrônicos do mundo - também mudou a teoria do negócio. Comprou um estúdio de cinema em Hollywood e, com isso, deslocou o centro de gravidade da empresa, que de fabricante de hardware em busca de software passou a produtora de software que cria demanda para hardware no mercado.

Mas, para cada um desses supostos magos, há dezenas de presidentes igualmente capacitados cuja organização claudica. Não dá para apostar em um garoto prodígio para injetar vida numa teoria do negócio obsoleta - assim como não dá para depender de mágica para sanar outras mazelas sérias. Numa conversa, um mago desses nega ve-ementemente que age com base no carisma, na visão ou, por que não, na distribuição de passes. Começa com um diagnóstico, uma análise. Reconhece que para atingir metas e crescer rápido é preciso repensar seriamente a teoria do negócio. Não encara o fracasso inesperado como resultado da incompetência de um subordinado ou de um acidente, mas como sintoma de uma "falha do sistema". Não assume o crédito pelo sucesso inesperado, mas o trata como um desafio a suas convicções.

Esse indivíduo aceita que a obsolescência da teoria é um mal degenerativo e, a rigor, letal. E conhece, e aceita, um princípio consagrado da medicina, o mais antigo princípio da tomada de decisão eficaz: não é procrastinando que se cura uma doença degenerativa. É agindo - e com resolução.

Nos próximos dias postaremos os outros artigos.

Profa. Maria Carmem Tavares Christóvam é Diretora da Gênesis Consultoria Educacional http://www.genesisedu.com.br . Consultora para o Ensino Superior e Articulista do Projeto Linha Direta http://www.linhadireta.com.br  e Colunista do ADMINISTRADORES.COM.BR
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